II. ФУНКЦИИ

Владельцем завода по производству болтов в Савойе «Булонри савоярд» является Морис. Он живет в доме рядом с заводом и поэтому сам открывает двери цехов в 7 утра. Затем дает производственные задания, обсуждает их с мастерами. В течение дня рабочие не раз видят его в цехах, со всеми он на ты, шутит, сам достает из бака детали. В случае неисправности он тут же устанавливает причину; если нет ничего серьезного, производится ремонт, в противном случае приглашается представитель немецкого завода-изготовителя. Время от времени персонал видит, как он уходит в костюме при галстуке; все понимают, что он отправляется к своему банкиру в Аннеси или едет в Париж для переговоров о продаже своей продукции АКП — главному клиенту предприятия.
Улица Астор в Париже, обычный вход в здание XIX века. Практически целый квартал занят штабом компании «Женераль дез о» — одного из гигантов промышленности и сферы обслуживания (120 тыс. служащих, 1,2 млрд. чистого дохода в 1988 г.). Сразу налево по особой лестнице, ведущей на второй этаж, президент Ги Дежуани попадает в свой огромный кабинет. На столах сотни досье, в которых может разобраться только он сам.
Этот человек руководит десятками обществ и филиалов, строит отели в Северной Корее и обеспечивает кабельное обслуживание во Франции; он всесилен и сдержан. В 8 час. 15 мин. начинается рабочий завтрак в столовой на мансарде с управляющим, журналистом или иностранным компаньоном. Потом прием посетителей, совещания, посещение министерств, участие в многочисленных заседаниях административных советов, где он поддерживает деловые и дружеские контакты. Он задает вопросы, получает информацию, но сам почти не раскрывается, несмотря на подчеркнутую любезность. Время от времени он проверяет, как отредактировано коммюнике, извещающее о том или ином слиянии, выкупе или международном контракте.
Что общего у этих двух лиц, являющихся ПДЖ акционерного общества? Внешне как будто общего немного, но имеются две важнейшие особенности: они принимают окончательное решение и несут ответственность за итоги года — за все успехи и неудачи.
Если вы захотите точно установить функции предпринимателя и сравнить их с функциями ответственного работника правления, вам не удастся найти ответа в учебнике. Коммерческое право и уставы акционерных обществ определяют права и обязанности, но не говорят, в чем состоит роль и работа предпринимателя.
Для чего нужен Морис? Перевозить грузы, если болен шофер? Для чего нужен Ги Дежуани? Поддерживать хорошие отношения с министерством финансов? Они занимаются всем, чем нужно, чтобы дело двигалось. При желании сформулировать то общее, что входит в их обязанности, вы отдадите предпочтение четырем терминам, характеризующим, как представляется, основы этой не имеющей четкого определения профессии: моделировать, заставлять работать других, воплощать и, конечно же, решать.
Последняя особенность является самой важной, и она станет предметом отдельного рассмотрения в следующей главе. Другие тоже не менее важны.
Моделировать

Моделировать. Уоррен Беннис, один из лучших экономических обозревателей США, написал исследование, героями которого стали около 900 предпринимателей из числа самых удачливых; его цель состояла в том, чтобы открыть секрет их успеха. Качество, которому после размышления отдается предпочтение, он называет «видением». Предприниматель должен видеть горизонты, которые открываются перед его предприятием, и показать их тем, с кем он работает.
Здесь могут быть простой и сложный варианты. В первом случае Бернар Арно, выкупив фирмы «Буссак» и «Диор», ставит перед собой цель и заявляет своему персоналу в конце 1986 года: «Через десять лет мы должны занять первое место в категории ,,люкс“». Менее чем через десять лет он становится акционером-советником, а затем и президентом ЛВМЭ. Счастливый случай и расторопность — это бесспорно, но идущие от, казалось бы, ребяческой задиристости.
Сложный вариант можно проиллюстрировать примером Жан-Люка Лагардера, которому обстоятельства позволили создать ансамбль, объединивший «Матра» (вооружение и электроника) и «Ашетт» (информация). Его видение сугубо личное: за десять лет сотворить из двух этих противоположностей, a priori мало связанных между собой, единый, «синергический» ансамбль. Только отдельная сильная личность способна наметить и поставить перед собой подобную цель; комитет не осмелился бы это сделать.
Слову «видение» я предпочитаю, однако, слово «модель» — более практичное и менее высокопарное. В применении к предприятию, которое по природе своей остается коммерческой организацией, термины «философия» и «видение» мне всегда казались несколько преувеличенными...
Итак, предприниматель должен задумать, а затем ознакомить других с моделью предприятия. Я беру слово «модель» в двух его аспектах: идеал, к которому нужно стремиться; сокращенный макет системы, позволяющий лучше представить себе ее функционирование. Идеальная модель раскрывает горизонты, дальнюю перспективу; макет позволяет понять, с чего начинается движение к конечной цели.
Чтобы сыграть роль модельера, хозяин предприятия должен быть наделен воображением и хорошим умением упрощать. Предприятие — это живая и, следовательно, сложная система. Ежедневно в нем случаются тысячи мелких происшествий, и у каждого работающего имеется свое мнение относительно мер, необходимых в каждом конкретном случае. В любой момент существует множество возможных подходов и решений. Когда удается уместить все это в голове, вас тотчас же захлестывает множество всевозможных мелочей.
Упрощать — это сказать себе, например: «Производство — в порядке, сбыт — в порядке, руководители хорошие. Но бюджет уже в течение трех месяцев отрывается от закупочных цен на сырье. Плохая организация, недостаток энергии для поисков новых поставщиков, чрезмерная доверчивость или нечто худшее? Видимо, следует немедленно обратить внимание на закупки сырья. Вероятно, есть также проблемы и в области производства, и в области сбыта продукции, но можно заняться ими и позже».
Учитывая, что предприятие существует в мире относительности, повседневное упрощение просто напрашивается для того, чтобы выделить главное, поскольку нельзя быть повсюду в одно и то же время. Каждое утро, каждый месяц везде в этой обширной системе руководители разных уровней определяют основные задачи своих составных подразделений. С помощью небольшой модели предприниматель должен установить приоритеты для всего предприятия, с тем чтобы постоянно ориентироваться на то, что может угрожать достижению намеченной цели.
Хозяин крупной фирмы должен следить за текущими делами лишь одним глазом, основное же внимание уделять размышлениям, контактам и переговорам, связанным с решением проблем, определяющих будущее предприятия на пять — десять лет вперед. Увы, правильное решение приходит на ум не всегда. Постарев, Жан Мантеле не сумел предугадать последствий того факта, что все стали заниматься изготовлением «мулинэкса» (маленького дешевого электробытового прибора). Доведя свою фирму до края пропасти, он вынужден был доверить определение приоритетов более предприимчивому штабу молодых.
Случается, что «игра приоритетов» обрекает предпринимателя на исполнение узкоограниченной роли. Своим сотрудникам, которые повседневно выдвигают перед ним срочные вопросы и свои собственные приоритеты, он должен упрямо напоминать о главном и часто говорить «нет» или «потом». Чтобы наверняка исключить такой оборот событий, ему приходится постоянно пропагандировать свою модель, чтобы все ее приняли и поддержали.
Учитывая, однако, что предприятие развивается в изменяющемся мире, эта модель должна в первую очередь постоянно приводиться в соответствие с обстоятельствами. Так, в моей профессии, прессе, доходы от рекламы — главная меняющаяся величина, от которой зависит прибыль. Готовя годовой бюджет, мы намечаем для каждой газеты сравнительно небольшие доходы. Из их общей суммы вытекает прибыль, от которой зависит уровень ассигнований, например, для распространения одного из крупных изданий группы. Но может случиться так, что к маю произойдет непредвиденное сокращение поступлений от рекламы. Начнутся совещания, дискуссии: рядовой ли это случай и все утрясется во втором полугодии или это предвестник неблагоприятной конъюнктуры? Между тем массовые кампании по привлечению подписчиков начинаются в конце августа. Последний срок принятия решения об издании тысяч рекламных проспектов устанавливается в мае. Правомерно ли в этих условиях оставлять приоритет за распространением? Или же в целях сохранения прибыли стоит сократить сумму поступлений от рекламы?
Поскольку под угрозой оказывается именно годовая прибыль, от которой зависят, в частности, дивиденды, выплачиваемые акционерам, и вознаграждение сотрудников, мне приходится решать — иными словами, выслушивать каждого.
Чтобы быть уверенным в том, что его модель все еще действует и он может по-прежнему ею пользоваться, предпринимателю нужен постоянный приток свежей информации обо всем, что происходит почти повсюду, имея в виду сбыт, цены, своевременность поставок сырья, состояние заказов, развитие конкуренции и т.д.
Теоретически все это просто: приборная доска перед глазами, есть опыт ее использования, и курс корректируется в зависимости от ее показаний. На деле же получается не совсем так: часто цифр бывает чересчур много, и они напоминают приборную доску аэробуса с десятками циферблатов.
Чтобы уменьшить модель для удобства ее практического применения, либо сокращают количество цифровых показателей, либо упрощают процедуру, контролируя ограниченное число цифр. Отсюда — риск серьезных упущений, что приходится констатировать лишь через полгода, когда уже потеряно немало денег.
Вопрос: почему контролируются не все цифровые показатели? Разве это не профессиональная обязанность? Ответ: потому что для этого не хватает времени.
Предприниматель постоянно должен думать о приоритетах, потому что дел у него всегда больше, чем времени. До такой степени, что детальный контроль всех цифровых показателей больше не входит в круг его обязанностей. Что не мешает ему часто задавать себе вопрос, не ошибается ли он в выборе приоритетов. Ибо, как и все люди, тот, кто определяет курс, втайне сомневается.
Растерянность у предпринимателя проявляется в том, что он уже толком не знает, что происходит. В такие моменты кризисы (уход ведущего сотрудника), разочарование (падение показателей), конфликты (политические расхождения с партнером) и в результате переутомление вызывают нарушение ориентировки.
С кем посоветоваться? Поведать свои сомнения только тем наиболее близким сотрудникам, которые обладают всей полнотой информации,— это значит продемонстрировать перед ними свою растерянность и тем самым понизить в какой-то мере свой авторитет в их глазах. Идеально было бы иметь советника на стороне, надежного администратора или опытного банкира. Но осведомленный мудрец — редкая птица.
Часто говорят об одиночестве предпринимателя, какое, впрочем, бывает у всякого руководителя. Мелкие и крупные предприниматели переносят его по-разному. ПДЖ высшего ранга чаще предпочитает быть один и иметь возможность спокойно работать. Ибо если он потеряет осторожность, встречи, заседания, сотрудники, советники, акционеры и администраторы за кружат ему голову! Когда же действительно потребуется чей-то совет, престиж предприятия позволит ему выбрать советника из числа самых лучших.
Владелец малого или среднего предприятия (МСП), человек-оркестр, страдает от острого профессионального одиночества. Поскольку сотрудников высокой квалификации у него чаще всего нет, ему необходим обмен мнениями с опытными людьми или специалистами. Ведь он обязан одинаково квалифицированно решать финансовые, производственные, коммерческие и кадровые вопросы, не выходя при этом за рамки существующих правил. Есть, в самом деле, отчего волноваться. Поэтому он ищет встреч с коллегами. Однако обед в «Ротари» не заменит распорядителя финансов.
Мелкие или крупные, все они тем не менее знают, что перед по-настоящему трудным решением они оказываются по-настоящему одинокими. Но, в конце концов, не сами ли они этого хотели?
Заставлять работать других

Заставлять работать других. Сколько времени предприниматель может отсутствовать на предприятии, не вызывая нарушений в работе? Ответ на этот вопрос, конечно, будет варьироваться в зависимости от того, идет ли речь о молодом или мультинациональном предприятии. Если предприниматель — знаменитость, кдк Бернар Тапи, многие деловые переговоры, даже незначительные, окажутся безуспешными, потому что собеседники будут огорчены отсутствием его самого. С другой стороны, все меняющиеся главы крупнейшей международной фирмы «Шелл» придерживаются традиции не афишировать себя (знаете ли вы имя ее нынешнего ПДЖ?) и имеют в штате нескольких директоров, чтобы избежать централизации власти.
Когда в феврале 1976 года Франсис Буиг узнал, что у него рак легкого, ему понадобилось всего несколько дней для того, чтобы назначить главных заместителей и покинуть предприятие. Более четырнадцати месяцев он находился на лечении, не появляясь на работе и даже не требуя информации о состоянии дел в фирме. А есть ли еще фирма, более тесно связанная с именем и личностью своего владельца? Он утверждает, что по возвращении, увидев, что вся система работает нормально, он окончательно убедился в возможности полагаться на заместителей.
Однако из этого не следует делать вывод, что любой предприниматель мог бы так же исчезнуть на четырнадцать месяцев. Если бы Буиг поступил таким образом, для того чтобы где-ни будь развлечься, он не был бы понят своими сотрудниками. Учитывая же, что он боролся за свою жизнь, они в порыве сострадания оказали ему поддержку.
Задавать себе вопрос о том, сколь долго можно отключаться от дел без особых неприятностей, — значит затрагивать одну из основ профессии: уметь заставлять работать других. В какой мере глава предприятия считает нужным брать работу на себя и каков при этом объем передаваемых полномочий? Что касается принципов, то с ними все согласны: нет такой книги о менеджменте, которая бы не утверждала, что сам предприниматель должен делать как можно меньше. Было бы даже лучше, если бы и решения он принимал как можно реже, заставляя тем самым сотрудников брать ответственность на себя: «Я в вашем распоряжении для обсуждения имеющихся у вас проблем, но по окончании совещания не ждите от меня решения. Принимать решение надлежит вам самим».
Сложнейшая головоломка. Слабое место предпринимателей — решать все самим и потому, что им так нравится, и потому, что таким образом, по их мнению, утверждается их власть.
Слабым местом сотрудников нередко является то, что они оставляют решение за хозяином, а затем прикрываются им, как зонтиком.
Даже среди предпринимателей экстра-класса наблюдается немало различий. Когда Амбруаз Ру царил во Всеобщей электрической компании (ВЭК) — самой крупной промышленной империи Франции, он проявлял известную леность, по два-три месяца проводил отпуске и хвастался тем, что диктовал в месяц не более полдюжины писем. Наоборот, Жильбер Тригано сам вступал в контакт с тем или иным предприятием, чтобы обсудить какой-то спорный вопрос по поводу счета на миллион франков (деловой оборот клуба — шесть миллиардов) .
Держу пари, что существует гораздо больше Тригано, чем Ру, когда речь идет о том, чтобы заставлять работать других. Конечно, тут дело не только в темпераменте — Тригано является беспокойным искателем,— но и в собственном кодексе поведения.
Как все предприниматели, Тригано рос вместе со своим предприятием с первых его шагов, когда оно не могло позволить себе потерять хотя бы одного клиента или просрочить платежи. Конечно, он давал поручения — иначе Средиземноморский клуб никогда не стал бы таким, каков он есть. Но идея, которой он руководствовался в начале карьеры предпринимателя, — личный контроль — со временем, конечно, несколько притупилась.
Как все предприниматели, вышедшие из элиты, Ру начал свою карьеру не в деловой, а в административной сфере и в министерских кабинетах, где не проводят бессонных ночей перед наступлением срока платежей. Становясь во главе предприятия, финансовые инспекторы или инженеры путей сообщения уже знакомы с децентрализацией и приучены набирать высоту. Вместе с тем им редко приходилось обдумывать навязчивую идею о прибылях...
Необходимость заставлять работать других вместо того, чтобы работать самому, не оспаривается никем, даже теми, кто признает, что это дается нелегко. Прежде всего потому, что кабинет предпринимателя не должен превращаться в узкое место, как у тех, кто задерживает выплаты из-за того, что считает необходимым подписывать все чеки собственной рукой...
Но если передача полномочий необходима, то это в первую очередь для того, чтобы предприниматель был доступен. Если его деловое расписание забито настолько, что он вынужден изворачиваться, чтобы высвободить хотя бы час времени в ближайшие две недели, можно с уверенностью сказать, что он не лучшим образом справляется со своими профессиональными обязанностями, ибо у него попросту нет времени для размышлений. Между тем именно за это он получает деньги.
Редко встречается предприниматель, в любой момент уверенный в том, что занимается вопросом, решения которого требует его профессия. Поскольку учебника идеального предпринимателя не существует и над ним самим нет хозяина, который бы подсказывал, чем нужно заняться, он по ходу дела сам соображает, что следует предпринять в ближайший момент.
Когда есть сомнения насчет выбора позиции, когда ответы не представляются единственно правильными, самый легкий выход из положения — в максимальной загрузке работой. Достаточно погрузиться в детали, чаще внушать себе: «Мое участие в этом совещании необходимо», чтобы недели и месяцы были заполнены до отказа.
Для деятельного человека, коим, естественно, является предприниматель, практика перекладывания дел на другие плечи не бесспорна. Нередко, действуя в интересах организации, он руководствуется пониманием того, что у других дело пойдет не так быстро и порой хуже, чем у него самого.
«Наша американская компания,— говорил Ален Шевалье, находившийся в то время во главе ЛВМЭ,— намерена запустить в широкое производство один из образцов продукции класса «люкс». Я уверен, что он приживется и что это будет стоить нам 10 млн. долл. Но пусть они сами проведут опыт. Если же мое отношение будет a priori отрицательным, потеря ими заинтересованности обойдется мне еще дороже».
Чтобы заставить работать других и обеспечить успех дела, нужен квалифицированный персонал. Подобрать его, а затем постоянно стимулировать его труд — одна из первейших обязанностей предпринимателя.
«Люди» — это навязчивая идея всех тех, кто понял, как действует совершенствующаяся система. Не существует ничего, за что бы не могла взяться хорошая команда. Однако отыскать мужчин и женщин, достаточно компетентных и совместимых друг с другом, — возможно, самая трудная задача в профессии предпринимателя. Охотники за головами и реклама служат всего лишь инструментами. Нужно обладать чутьем, чтобы отбирать тех, кто способен приобщиться к делу и расти. Необходимо терпение, чтобы отказывать тем, кто получил только оценку «почти хорошо». Нужна смелость, чтобы пойти на переманивание квалифицированного специалиста, сделать ему заманчивые предложения, даже рискуя нарушить при этом существующую субординацию.
Извинением для тех, кто редко или неудачно прибегает к практике дачи поручений, служит часто недостаточная компетентность их подчиненных. Но не сами ли они подбирали последних с тайной целью сохранить за собой последнее слово в решении всех, даже мелких, вопросов?
Другим серьезным основанием для развития практики передачи полномочий является сохранение определенной дистанции между предпринимателем и делами на его предприятии. Он должен повседневно добиваться знания всего того, что происходит, и особенно того, что получается плохо. Чтобы разобраться в делах, предпочтительнее не выступать в роли судьи и не заниматься расследованием. Одним из наиболее тонких аспектов роли предпринимателя является необходимость быть в полном единении с предприятием, быть причастным ко всему, что в нем происходит, и одновременно сохранять к нему критическое отношение объективного и требовательного наблюдателя. Ален Мен резюмирует это в следующей формулировке: больше перспектив у того предпринимателя, который держит руки в карманах, а не у того, кто держит их на руле.
Вот почему, когда предпринимателю случается быть руководителем проекта, он теряет дистанцию. Но на предприятии было бы преждевременно считать, что с помощью прихоти хозяина будет быстро решаться вопрос об инвестициях, а внутренние издержки станут подсчитываться менее строго. Если ему сопутствует удача, тем лучше: впору надевать парадную форму командира ударного подразделения. Однако в противном случае отношения с подопечными могут стать щекотливыми.
В 1980 году мне захотелось создать city-magazine «Пари-эбдо» — нечто несвойственное моей издательской группе, с уклоном скорее в сторону экономической информации. Я думал, что еженедельник, сделанный для парижан на манер «Нью-Йорк мэгэзин», о стиле жизни, культуре и развлечениях может иметь успех. По собственной прихоти и с учетом большого риска я возглавил реализацию проекта.
Вскоре я понял, что подобранные мною главный редактор и персонал редакции слишком «нацелены» на избранную публику. Предполагавшаяся продажа 100 тыс. экземпляров практически не превышала 70 тыс., но главное заключалось в том, что рекламодатели, поверившие в журнал, стали вести себя сдержанно. Дефицит рос быстрее, чем предполагалось.
К концу второго месяца я ничем, кроме «Пари-эбдо», не занимался и даже спал в редакции. Меня беспокоили уже не заботы о стабильности компании, которую я возглавлял, а переписывание заголовков статей очередного номера журнала при продолжавшихся попытках изменить его замысел. В этот момент мои ближайшие сотрудники — генеральный директор и финансовый директор компании попросили встречи со мной.
Не очень уверенно вошли они в кабинет с расчетами в руках: «Жан-Луи, вот все, что мы пересчитали. При нынешнем ритме, если кривая не поднимется, наши потери через три недели составят 15 млн. франков, то есть сумму, которую вы сами пообещали не превышать. Мы посчитали своим долгом сказать вам об этом, чтобы вы сами сделали выводы».
Я оценил их смелость, потому что наша короткая встреча далась им труднее, чем мне самому. Спустя три недели я решил остановиться и собрал сорок сотрудников «Пари-эбдо», чтобы объявить им об увольнении. К счастью, всем им удалось относительно неплохо устроиться.
В то время эта неудача, случившаяся в разгар работы, привела меня в уныние, но, как это ни парадоксально, она помогла мне снискать репутацию способного управляющего. Конечно, говорили в группе и вне ее, было бы лучше добиться успеха, но он сумел вовремя остановиться, не подвергая опасности все предприятие в целом. С тех пор я всегда использовал этот пример, когда требовалось убедить партнеров или финансистов пойти вместе со мной на риск реализации других проектов.
Прошло время, и я задаю себе вопрос, не оказалось ли мое решение о закрытии «Пари-эбдо» чересчур поспешным, будучи принято в условиях, когда я был одновременно и руководителем проекта, и предпринимателем. Мой долг тогда состоял в том, чтобы показать руководящему персоналу, что я поступал особенно строго, когда речь шла об основании журнала, задуманного и осуществляемого мною самим. Но если бы этим проектом занимался кто-то другой, а мне бы довелось судить о нем только в моем качестве ПДЖ компании, я бы, по-видимому, был не так прямолинеен в своих оценках.
Дело в том, что 70 тыс. экземпляров, продаваемых в Париже, даже с учетом наших неоправдавшихся надежд,— это не так уж и плохо для начала. Что касается первой инвестиции в еженедельник в сумме 15 млн. франков, то даже десять лет назад она не была чрезмерной. У меня был выбор между новым ассигнованием средств, подысканием партнера или даже продажей издания другому, более крупному дому. Я не утверждаю сегодня, что это было бы лучшим решением, чем прекращение выплат. Я лишь констатирую, что своеобразная ситуация, в которой я оказался, меня почти что вынудила «рубить концы».
Те, кто создавал свое дело, предлагая какой-либо товар или услугу, и кому по мере развития предприятия приходилось привлекать новых сотрудников, несли настоящие убытки. Поначалу можно вообразить себя в известной мере творцом, немножко кудесником, но очень скоро вы оказываетесь сверхконтролером, вербовщиком персонала и мировым судьей. Как игрок, ставший арбитром: он по-прежнему бегает по полю, но удары по мячу наносят другие, у него же остается только право свистеть.
Воплощение

Воплощение. Представим себе, что предприниматель не обязательно отличается выдающимся умом и компетентностью, но это не мешает ему быть хорошим хозяином. Поняв, почему это так, можно будет точнее определить, что он олицетворяет. Ибо служить олицетворением своего предприятия для внешнего мира и внутри для его сотрудников это столь же неизбежно, сколь и крайне ответственно.
Если не иметь в виду всесторонне одаренных личностей, как Леонардо да Винчи, предприниматели — это не универсальные гений. Но, не будучи безупречными во всех отношениях, они тем не менее отличаются результативностью. Так, упоминавшийся Франсис Буиг не претендует на образованность, читает мало, отчего удостоился саркастических замечаний со стороны весельчаков из телестанции ТФ-1 и многих журналистов. Но в Тресте строительства и общественных работ (ТСОР) такой пробел не кого не смущал. Карло де Бенедетти читать любил, но у него для этого действительно не было времени. Что касается меня — продавца финансовой информации, то расшифровать итоговые данные мне зачастую удается только с помощью эксперта.
От предпринимателя требуется быть достаточно сообразительным, чтобы разработать свою модель предприятия, дать ее описание для других, обогащать ее идеями и информацией своих сотрудников, приспосабливать к обстановке и учитывать при принятии своих решений. Это уже немало.
Собственное предприятие постоянно видится предпринимателю в реальном свете (и, надо надеяться, не лишенном фантазии). Если его представление расходится со взглядами персонала и клиентов предприятия, и те и другие покинут его, иначе уйти придется ему самому. Но если это представление не отвергается и, следовательно, разделяется всеми, предприниматель становится авторитетом, в котором нуждаются все представители компании при уточнении решений, согласовании позиций, урегулировании спорных вопросов. Самому же предпринимателю для исполнения этой роли даже не обязательно быть на месте и определенно высказывать свое мнение.
Самые примитивные племена выбирали себе вожаков. У людей любая организация нуждается в том, чтобы на вершине ее пирамиды кто-то находился, будь то капитан команды из одиннадцати парней или глава правительства страны с миллиардным населением. Этот глава не должен быть обязательно диктатором, а его власть может осуществляться тысячами способов. Но если его нет, в системе наступает кризис.
От такой символической, но вполне реальной функции не свободен ни один предприниматель. Она вытекает из законности его положения, источники которой будут подробно исследованы. Но она связана также с обстоятельством, которое касается всех: хозяин необходим. Некоторые идеологические мечтатели, порой великодушно утверждавшие, что без него можно обойтись, оказывались всякий раз банкротами перед тысячелетней истиной: всякая группа лиц, преследующая определенную цель,— банда, нация, монастырь, предприятие — нуждается в руководителе.
Можно оспаривать его личность, пригодность, порядок назначения, но никогда — необходимость. Серж Жюли, умудрившийся основать газету, не имея для этого денег, с помощью команды неконформистски настроенных журналистов левого толка, служит тому свежим доказательством. С тех пор ни одна ежедневная газета так не ассоциируется со своим владельцем, как «Либерасьон».
Эта особенность предпринимательских функций, независимо от того, как он сам к этому относится, присуща каждому без исключения предпринимателю. А решает все взгляд на предпринимателя со стороны. Связь здесь как бы родственного характера: при рождении есть лишь человек, дающий жизнь; но то, что рождается, нуждается в отце и менее чем через два года наречет вас «отцом» с убеждающей улыбкой. Пусть затем отец будет обожаемым, ненавистным или отсутствующим, но никому не избежать роли, которая предначертана уже самим существованием ребенка.
Плохой отец — это одна из жизненных драм; работать на плохого хозяина скорее тягостно. Многие отцы произвели на свет детей, не оценив то «священное» начало, которое присуще этой их роли; многие предприниматели, которые этого не поняли, предпочли бы тоже пренебречь ожиданиями, даже мечтами, которые возлагаются в их лице на их профессию. Между тем сорвать тунику Несса можно, лишь исключив первопричину ее появления.
Короче говоря, не стремитесь стать предпринимателем, если у вас отсутствует родительская жилка. Хотя, впрочем, это не мешает заниматься патернализмом...
Держать в голове модель предприятия, использовать чужой труд, чтобы заняться самому тем, что, кроме вас, никем не может быть сделано, служить, наконец, олицетворением одной из важных традиционных профессий в арсенале человечества — вот чему в первую очередь служит предприниматель. В конечном же счете все эти черты, как и другие, сводятся к тому, что все от него ожидают,— решать.