III. РЕШЕНИЕ

Все шестеро молча сидели со мной за круглым столом, где по вторникам проходят за завтраком заседания правления группы «Экспансьон». Жан Буассонна только что завершил обсуждение: «Что касается меня, то я скорее против, но, если ваше решение будет положительным, я приложу все силы, чтобы добиться успеха». Потом он замолчал, другие тоже. Консенсус определился по крайней мере по одному пункту: вопрос слишком важный, чтобы проводить голосование, решение — за хозяином.
Если мы оказались в таком положении, то это потому, что выбор не был ясен: должны ли мы сохранить «Трибюн» или расстаться с этим изданием?
Выкупив в 1987 году группу АЖЕФИ, мы оказались владельцами ежедневного, очень рентабельного профессионального издания финансового направления (АЖЕФИ), достаточно перспективного еженедельника «Ви франсэз» и ежедневной экономической газеты «Трибюн», дефицит которой в текущем году и, вероятно, в последующие годы предполагался в размере 35 млн. франков. Сохранить «Трибюн» значило серьезно подорвать рентабельность предприятия в течение трех или четырех лет, необходимых для восстановления газеты. Но вместе с тем в случае удачи издательская группа оказалась бы на вершине успеха — ежедневная газета в центре вершителей судеб страны.
Мы не могли заранее быть уверенными в том, что у нас будут необходимые средства. Другие до нас теряли силы, стремясь поднять популярность ежедневных газет («Матэн», «Франc-суар», «Котидьен де Пари» и т. д.). Мы были уверены только в том, что это будет стоить дорого и потребует больших усилий, в частности, со стороны Жана Буассонна. Отсюда важность и изысканность его заявления.
Решать требовалось мне. Я понимал, что знаю проблему не лучше. С учетом цифровых показателей газеты и ее рынка сбыта никакой эксперт не мог ни убедить меня в возможности успеха, ни предсказать неминуемую неудачу. Я долго взвешивал плюсы и минусы. Оставалось мое внутреннее чутье.
«Мы сохраним «Трибюн» и будем бороться за ее успех,— резюмировал я. — Конечно, эта проблема слишком рано встала на нашем пути. Через три года мы бы чувствовали себя более уверенно, чтобы решить ее. Но если мы сдадимся теперь, то по прошествии трех лет, возможно, пожалеем о потере газеты, а все места на этом тесном рынке будут уже заняты. Мы рискуем проиграть это пари и в результате обречем себя на несколько трудных лет. Однако мы в состоянии поступить так, чтобы возможный крах газеты не подорвал устои всей издательской группы. Поскольку я знаю, что могу рассчитывать на вас, я полагаю, что шансы на нашей стороне».
Заседание закончилось. Они поддержали мое «да» так же, как могли бы поддержать и мое «нет». А вот мои колебания могли бы привести их в замешательство.
Сейчас, когда пишу эти строки, я все еще не знаю, был ли прав или нет, когда за тем завтраком в июне 1987 года принял та кое решение. Тем не менее сегодняшнее положение дел представляется обнадеживающим.
Столь далеко идущие решения принимаются не каждый день. Но в тот вторник в силу самой моей профессии, очевидно, требовалось, чтобы я его сформулировал сам, выслушав предварительно мнение моей команды.
Что чаще всего говорят о предприятии, находящемся в кризисном состоянии? «Решать уже поздно!» Ибо решения хозяина — это лишь видимая часть айсберга. Жизнь же всей организации, которую он возглавляет, предполагает, что ежедневно на всех уровнях совершается выбор множества направлений и приоритетов. О большинстве из них он даже никогда не услышит, если только они не обернутся неприятностями. Впрочем, и в этом случае, увы, он не всегда будет информирован!
О функции «решающей инстанции» можно было бы сказать словами Гарри Трумэна, адресованными его преемнику: «Каждое утро, входя в Овальный кабинет, вы можете быть уверены в том, что вам предложат не один невозможный выбор, так как если бы они были возможными, их бы до вас сделали другие».
То, что в любой организации акт принятия решения служит высшим доказательством того, что совершающее его лицо является патроном, очевидно для каждого. Те же, кто пытается от этого уклониться, не созданы для такой профессии. Однако принятие решений, их частота и их важность сильно варьируются в зависимости от масштабов предприятия. Находясь во главе одного из МСП, предприниматель нередко задается вопросом, не стал ли он машиной для принятия решений. Отсутствие средств для развития промежуточных структур, а иногда собственная неуверенность в целесообразности передачи полномочий приводят к тому, что на его стол ложатся не только «невозможные», но и вообще все решения.
Другая крайность проявляется в том, что вместо прямого решения патрон мультинациональной компании предпочитает, чтобы решали другие, а сам делает это редко, лишь когда речь идет о стратегических решениях. Если только не случается так, как в той истории, когда один кадровый чиновник говорит другому: «У патрона родилась гениальная мысль: он принял твою идею...»
Радости и тревоги

Радости и тревоги. Принятие решения — дело серьезное, и вместе с тем в нем есть что-то ребяческое. Те, кто лишен права решать, каким образом следует выполнять свои задачи и даже когда можно уходить с работы,— иными словами, большинство платных работников завидуют тем, кому только указываются цели и круг их обязанностей... а в остальном они могут занимать ся своими делами.
В то же время если кто-то что-то решает, он уже немножко хозяин. Важно, следовательно, уметь поделиться с другими привлекательной или интригующей стороной, имея право принимать решения, наподобие того, как делятся шоколадками из только что полученной в подарок коробки. Потому что принимать решение— это наилучшая возможность для каждого почувствовать себя в определенной мере свободным. Лишь предприниматели без размаха тянут все на себя. В результате они не прогрессируют по двум причинам: прежде всего, потому, что из-за них возникают в конце концов проблемы времени и компетентности; но особенно потому, что, отстранив свои кадры от участия в принятии решений, они не могут удержать у себя ни одного приличного работника.
Поскольку удел предпринимателя — принятие решений, может возникнуть соблазн принимать их ради того, чтобы показать себя и утвердиться в качестве патрона. Оказавшись им в очень раннем возрасте, признаюсь, я пользовался (злоупотреблял?) тогда таким правом, чтобы продемонстрировать свою власть, обо значить свою территорию, и, несомненно, по той причине, что это забавляет, как новая игрушка. Но если один игрок стремится забить все голы, ему не удастся сплотить команду.
Быстро возникает такая дилемма: если я решаю, что нужно сделать, и подробно объясняю это исполнителю, я знаю, что он будет идти точно в указанном мною направлении, но маловероятно, что он будет действовать при этом столь же старательно, как если бы решение принимал он сам. И наоборот, если я доверяю ему наметить цель, есть риск, что она не вполне будет соответствовать моим намерениям, но гарантии успеха станут больше, поскольку мотивация ее реализации повысится.
Альтернатива почти всегда вырисовывается подобным образом, кроме двух случаев. Бывает, что другое лицо оказывается более способным решить проблему, в отношении которой у вас нет опыта или технических знаний. Кто осмелится давать советы или рекомендации относительно маршрута шоферу такси в городе, где вы находитесь впервые? Второй случай еще более показателен — нехватка времени, затрагивающая само развитие пред приятия. Когда вы вынуждены заявить: «Я больше не буду участвовать в такого рода заседаниях», а затем: «Не присылайте мне больше этих отчетов, у меня их и так скапливается чересчур много перед уик-эндом», — это означает, что дело с передачей полномочий на правильном пути.
Приятные стороны, свойственные праву принимать решения, представляют собой десерт среди предпринимательских функций. Основное блюдо, с которым приходится справляться настоящим предпринимателям, — это решения, не дающие спать либо потому, что их последствия тяжелы в человеческом плане, либо из-за связанных с ними финансовых издержек, либо в связи с тем, что их слишком трудно оценить.
Неосведомленность и интуиция

Неосведомленность и интуиция. Парадокс решений заключается в том, что ни одно из них никогда не может быть принято при полном знании дела. В самый ответственный момент нет всех нужных цифровых показателей, результаты изучения рыночной конъюнктуры отражают лишь один аспект действительности, оценка потенциальных возможностей исполнителей содержит слишком много неясностей. Сверх того, нет времени для сбора всех материалов, их подробного обсуждения, изучения альтернативных вариантов и, наконец, обдумывания возможного выбора. В довершение всего некоторые сомнительные моменты не поддаются устранению, например колебания денежных курсов.
Ж. Тригано рассказывает, что однажды ему довелось принимать решение по поводу получения займа в размере более 100 млн. долл. для организации международного развития «Клуб мед» (Средиземноморский клуб): «Председательствую я на совещании в окружении шести лиц, более компетентных, чем я, в финансовых вопросах. Трое из них убеждают меня в том, что доллар упадет через шесть месяцев, в то время как трое других доказывают столь же убедительно обратное. Я возвратился в свой кабинет, говоря себе: единственное, что я знаю,— это то, что решение придется принимать мне и не позже сегодняшнего вечера...»
Не следует сожалеть по поводу того, что в акте принятия решения доминирует неосведомленность. Если бы все параметры были известны, то любой микрокалькулятор мог бы решать за вас.
С философской точки зрения всякий трудный выбор является в одно и то же время свидетельством смирения и отваги. Смирение — в необходимости признаться, по крайней мере себе самому, до какой степени мы мало знаем. Отвага — в готовности рискнуть двинуться вперед, несмотря ни на что.
Конечно же, это не основание для того, чтобы отказываться от рассмотрения других возможных вариантов и не добиваться получения как можно более полных сведений. И хотя этих сведений всегда будет не хватать, несмотря на все старания, важно сократить их нехватку до минимума.
Анализ неудавшегося налета Жоржа Пебро на «Сосьете женераль» говорит о том, что этот человек, который слыл одним из крупнейших стратегов французской индустрии, слабо подготовил свою операцию. Опираясь на благожелательное отношение властей, он не учел реальной степени их поддержки в случае возникновения трудностей. Расчет на малодушие своего противника Марка Вьено помешал ему как следует продумать, что нужно будет предпринять, если последний начнет сопротивляться.
Столкнувшись с отсутствием ясности, предприниматель должен призвать на помощь свой собственный черный ящик — интуицию. Именно благодаря ей Тригано решился в конце концов на получение займа и не ошибся. Не поддающаяся определению по самой своей природе, интуиция не равнозначна, однако, случайности. Тот, кто наделен ею в области своей компетенции, воспринимает сведения, сигналы, доклады, дополняя ими то, что рациональный ум и информация не в состоянии ему дать.
Поскольку никакие решения не бывают в полной мере документально обоснованными, все они в большей или меньшей степени связаны с интуицией. Чтобы быть предпринимателем, недостаточно обладать интуицией, но посвящать себя этой профессии без хорошей интуиции невозможно.
На практике это качество обретает права гражданства в преподавании бизнеса. Сколько раз отмечалось, что хорошая интуиция скромного предпринимателя способна соперничать с мозговыми центрами самых крупных фирм! Нужно будет вернуться к этой серьезной роли интуиции, которая представляется такой не ясной, но и такой же важной, как лидирование или наитие.
О чем решения?

О чем решения? Неуверенность и неопределенность лежат в основе рассуждений и непредвиденности результатов: деловое решение будто бы сродни случаям, когда люди, оказываясь перед выбором, заботятся о том, чтобы не ошибиться. Есть здесь, одна ко, разница, потому что, в отличие от многих других, деловое решение носит активный характер.
Если, играя на скачках, я ставлю на трех лошадей, если в казино ставлю на цифру 8, если на бирже играю на определенных ценностях, то не могу оказать никакого влияния на результат. Я ограничиваюсь тем, что заранее рассчитываю на какую-то долю возможного везения.
Если я предлагаю ответ на вопрос или решение математической задачи, то стараюсь, чтобы они соответствовали тем истинам, которые, уже будучи известны, не изменятся из-за меня.
Если я выношу суждение или вердикт, то, надеясь прежде всего не допустить ошибки, я предлагаю ответ к задаче, которую после обдумывания нужно будет решить по всем правилам.
Во всех трех случаях, высказываясь, я принимал решение. Моя роль на этом заканчивается, и мне остается затем ждать результата. В такого рода решениях все дело в том, чтобы быть правым.
Что же касается руководителя предприятия, то существенная разница заключается в том, что он принимает решение не во имя правды, а во имя успеха. Его решение не завершает ничего, кроме имевшей место дискуссии. Потом следует действие.
Смысл решения предпринимателя состоит в том, чтобы привести в действие себя самого, свою команду и свое предприятие в целях достижения результата, который он только что наметил. Ничто заранее не расписано, ибо эффект начатого таким образом действия так же неясен, как и данные, на которых основан сделанный выбор в пользу действия.
Риск здесь не в том, что можно ошибиться, а в том, что можно потерпеть провал. В истории с «Пари-эбдо» я провалился главным образом потому, что допустил ошибку при выборе главного редактора. Но, имея время, деньги и идеи, эту ошибку можно, конечно, исправить. Можно начать с ошибки, но в конечном счете добиться успеха иным способом — благодаря смене стратегии. Здесь возникает увлекательная возможность свободно и самостоятельно определять правила игры в ходе партии.
Когда в 1968 году Антуан Рибу решил нацелить ППК на «Сен-Гобен», он надеялся, бесспорно, на успех. Если бы провидец мог ему тогда предсказать, что его ППК потерпит неудачу, он бы, разумеется, воздержался. И он бы, вероятно, был неправ, так как эта операция принесла фирме БСН (фабрика стекла Буссуа — Сушон — Нёвесель) известность и доверие, положившие начало процессу ее трансформации и принесшие ей успех.
Для предпринимателя принятие решения равносильно, следовательно, пари, но ставкой при этом является он сам и его организация. Он выступает одновременно в роли игрока, лошади и конюшни! Он решает бежать и приложить максимум усилий, чтобы выиграть. Но, как и чистокровному скакуну, ему простят проигрыш этого заезда, если к концу года он принес значительно больше доходов, чем расходов.
Если для приобретения нового предприятия я основательно втягиваю в долги свою компанию, то это потому, что считаю возможным принести доходы сверх покрытия процентов за взятые в долг денежные суммы. Не исключено, что меня постигнет неудача. Но это не должно стать драмой, ибо мне, возможно, удастся перепродать купленное предприятие какому-либо покупателю, который заплатит за него дороже, если сам будет держать пари, что справится с ним успешнее меня.
Впрочем, знающие предприниматели в процессе принятия решений умеют «предвидеть худшее». Прежде чем начать операцию, они изучают сценарий ее возможного неудачного развития. Они задаются вопросом: «А если дело обернется трудностями, сможем ли мы, то есть предприятие и я сам, перенести непогоду и не пойти ко дну?» И лишь в том случае, если ответ окажется положительным, они согласятся пуститься в плавание. В это время они предусмотрительно подавляют в себе одно из самых неблагоприятных ощущений во время боевой операции — страх.
Активная сторона делового решения позволяет, возможно, понять, почему хозяев предприятий редко можно встретить за игральными столами в казино. Они, как правило, не нуждаются в рулетке, чтобы ощутить атмосферу тревожного ожидания, и, сверх того, они плохо переносят процесс ожидания результата, который от них абсолютно не зависит.
Все дороги...

Все дороги... В мире бизнеса часто можно слышать такое правило: «Лучше плохое решение, чем никакого решения». Это верно, так можно лучше понять истинную сущность предприятия, которое представляет собой производительную машину, населенную деятельными мужчинами и женщинами.
Оно действует, конечно, для обогащения акционеров и в интересах своих клиентов (если только не наоборот!). Для достижения успеха оно должно чувствовать рынок и соблюдать ряд правил, из коих многие — финансового характера. Но речь в данном случае идет о его функционировании, а не о его природе.
Самолет может перевозить пассажиров, тушить пожары или бросать бомбы. Его функции теперь трудно перечислить. Но все они все еще удивляют нас в конце XX века.
Разнообразие функций предприятий намного больше. Они могут производить, ремонтировать, перевозить, давать советы, ведать финансами, организовывать досуг, строить. Они могут даже в корне поменять свой конечный продукт, как, например, БСН перешла со стекла на продовольствие, от содержащего к содержимому.
Общей для всех, составляющей сущность предприятия, является группа людей, отдающая себя работе в целях получения доходов. Люди, работа, деньги: первые два компонента, производящие третий.
Внутри этой схемы очевидны всевозможные комбинации. Гибкость, самокоррекция, своевременная переориентация проистекают из самой сущности предприятия, в корне отличающегося от трех других главных современных форм человеческих организаций: ассоциаций, администрации и армии. Эти последние находятся в довольно большой зависимости от тех задач, которые они выполняют. Настолько большой, что если, допустим, эти задачи решены окончательно, смысл существования организации теряется. У нас долгое время существовало министерство реконструкции, которое было ликвидировано по окончании восстановительного периода во Франции. То же произойдет однажды с ведомством, занимающимся репатриантами и ветеранами войны.
В армии дело происходит иначе, потому что это единственный общественный институт, который может оставаться в течение неопределенного времени без работы по техническим причинам, даже если в условиях реального разоружения и прочного мира на Земле ей будет все труднее и труднее отстаивать свои бюджетные ассигнования.
Зато национализация Насером Суэцкого канала не похоронила частной компании, которая ведала его эксплуатацией. Она быстро трансформировалась в Суэцкую финансовую компанию, став украшением европейской финансовой системы.
Расчетливый характер решения предпринимателя должен был бы помочь ему избавиться от волнения. Случается иногда решать свою судьбу, не подозревая об этом, как это получилось у Алена Шевалье, когда он слил «Моэт Эннэсси» с «Луи Вюиттон». Но в обычных условиях, случись что-либо непредвиденное, можно в последний момент спасти положение. При одном условии: если есть компетентная, гибкая и сплоченная команда.
Для предпринимателя важно, чтобы он был прав, но прежде всего важно, чтобы за ним шли и его поддерживали. Именно в таком случае плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Заблудившись, не обидно вернуться назад до перекрестка, откуда можно пойти в другом направлении.
В конце 80-х годов европейская мода захватывает Испанию. Всем хочется утвердиться в этой стране, переживающей экономический подъем. Именно тогда мы получили предложение вложить деньги в мадридскую журнальную группу экономического направления, издающую ежедневную газету «Синко диас», еженедельник и бюллетень. Но мы почти опаздывали. Наши главные конкуренты во Франции (ИКО) и в Европе («Файнэншл таймс») уже действуют. Быстрые переговоры-затравка с руководителем и главным акционером испанской группы — человеком молодым, недоверчивым, но скорее симпатичным. В конце концов он дает письменное согласие уступить нам 60% — сначала 50%, а затем через несколько месяцев остальные 10%, с тем чтобы не шокировать испанское правительство, которому предстоит проглотить эту передачу контрольных функций. В апреле мы ставим свои подписи под носом у «Файнэншл тайме». Вот так!
Осенью в соответствии с контрактом я требую передачи оставшихся 10%. Но наш испанский компаньон, который ведет себя уклончиво и скрытно, отказывается от своей подписи и аннулирует операцию. Между тем газета, которой он уделяет недостаточно внимания, теряет своих редакторов и своих читателей. Наведение порядка тем более необходимо, что настойчивая «Файнэншл тайме» вошла тем временем в долю с нашим главным иберийским конкурентом.
Мы оказались в западне, не имея большинства и перед лицом акционера, с которым находимся в конфликтных отношениях. В результате мы не можем действовать на удалении от рынка, языком которого мы к тому же едва владеем. Что же касается использования правосудия, то нам разъясняют, что в Испании нужно ожидать в среднем пять лет, прежде чем будет принято малейшее решение.
Наши 60 млн. франков инвестиций оказываются в смешном положении. Если бы я не поторопился подписать контракт, можно было бы собрать больше сведений о продавце. И если бы я узнал тогда, что это за личность и какой у него характер, я не стал бы с ним связываться! Но вино налито. Моя команда и я сам понапрасну тратим время на поездки в Мадрид и на телефонные разговоры с адвокатом, который там выбивается из сил, пытаясь спасти положение. Это наша испанская война.
Сверх всего, одна из могущественных испанских групп, «Зета», объявляет о том, что, в свою очередь, начнет издавать ежедневную экономическую газету. Трое одновременно на одном рынке, который вполовину меньше французского! Она потеряет деньги, но мы тоже. Эта ли угроза вызвала наконец тревогу у нашего бунтаря? В результате марафонских переговоров он соглашается уступить нам... 1% вместо обещанных 10%. Но этого достаточно, чтобы иметь большинство!
Усилив таким образом свою позицию, я отправляюсь договариваться об альянсе с другими местными газетными группами. Действительно, чтобы выдержать конкуренцию, мне представляется необходимой поддержка профессионалов, имеющих твердое положение в стране. К счастью, мне удается заинтересовать самую солидную и самую авторитетную из них — «Эль паис», доминирующую на испанском рынке по качеству продукции и рентабельности.
Сообщение о соглашении с «Эль пайс» меняет ситуацию: персонал предприятия, возглавляемого нашим продавцом, оказывает на него давление, заставляя пойти на увеличение капитала, что сокращает его собственную долю до 30% и обеспечивает переход власти к новым партнерам, то есть к «Эль паис» и к нам. А тем временем в Мадриде объявляется о выходе четвертой ежедневной экономической газеты. Они выкладываются, эти испанцы!
В феврале наш молодой человек наконец идет на уступки, отказываясь от своих прав. Мы можем начать по-настоящему работать!
Подобные истории может рассказать любой предприниматель. Действительность слишком сложна, чтобы можно было точно предугадать развитие событий. Часто все начиняется с озарения: «Мы должны проникнуть на японский рынок!» Реализация замысла всегда оказывается более длительной, более трудной и гораздо более дорогостоящей, чем кажется сначала. Но спустя четыре или пять лет, когда привитый черенок начинает плодоносить, первоначальные неприятности несколько забываются.
Что на деле отличает хорошее решение от плохого, так это нередко ресурсы, которыми располагает предприятие. Потому что надо считаться с непредвиденными обстоятельствами и располагать средствами, чтобы продержаться. Если хотите знать, говорил Марсель Буатё в бытность свою президентом ОЭПФ, во сколько нам обойдется атомная электростанция, просите три сметы... и складывайте их!
Средства не обязательно должны быть финансовыми. Хотя они и не мешают... Когда в 1954 году группа «Тайм, инк.» основа ла в Нью-Йорке еженедельник «Спотс иллюстрейтед», потребовалось десять лет, прежде чем журнал вышел из опасной зоны. Потом он стал весьма рентабельным делом. Много хороших проектов, новых многообещающих идей преждевременно задыхается от отсутствия денег, потому что предприятие, предложившее их, не выделяет на их реализацию достаточного начального капитала или само не пользуется доверием своего банкира.
Но как только ассигнуется минимально необходимая сумма, лучшей гарантией удачи становится создание хорошего мозгового центра во главе с предпринимателем и наличие у них времени, для того чтобы противостоять трудностям и преодолеть их.
Трудные и быстрые

Трудные и быстрые. Какие решения предпринимателю даются труднее всего? Те, что наносят вред другим, что представляют опасность в финансовом отношении, что могут подорвать репутацию предприятия или его хозяина.
Предел возможного — это когда имеют место три случая одновременно, как, например, при переходе предприятия в другие руки или прекращении его деятельности. Принимая меры для предотвращения гибели «Рено», Жорж Бесс, а затем Реймон Леви столкнулись один за другим с конкретными примерами подобной ситуации.
Но степень трудностей определяется каждым предпринимателем в зависимости от его темперамента. Бернар Арно, снискавший репутацию бездушного урезывателя штатов, утверждает, что наибольшую трудность для него представляют людские проблемы. Ж. Тригано обрекает себя на бессонницу из-за долгосрочных финансовых обязательств. Карло де Бенедетти по-настоящему мучился, когда ему пришлось публично признать крушение своих планов завоевания «Сосьете женераль» в Бельгии. Все это объясняется их личными особенностями: Арно отличается робостью; Тригано имел дело с финансовыми проблемами в семейном предприятии; де Бенедетти полагает, что ему предстоит еще кое-что доказать в мировом масштабе.
Но в целом — к счастью! — больше всего волнений приносят те решения, которые касаются человеческих судеб. Речь идет здесь не только о безнадежной несправедливости коллективных увольнений или о случаях, когда приглашается в кабинет один из многолетних сослуживцев, которому не сразу или сразу приходится сказать: «Всё!»
Не легче бывает и тогда, когда случается отказывать в продвижении по службе тому, кто считает себя достойным этого; или отклонять повышение зарплаты, зная, что он действительно нуждается в таком повышении; или даже давать новое поручение кандидату, не будучи полностью уверенным в том, что он с ним справится; или попросту в ходе обычной процедуры найма на работу объявить одному из двух финалистов, который уже видел себя избранником, что им будет не он.
Невозможно, решая чью-либо судьбу, не волноваться, даже если предприниматель переживает не так остро, как жертва его решения. Есть, однако, и такие шефы из числа весьма известных, которые способны без проблем принять решение в руководящем комитете о ликвидации тысячи рабочих мест и не осмеливаются сказать напрямик «нет» своему сотруднику и тем более объявить ему в случае необходимости об увольнении. Они не выигрывают в глазах тех, кому поручают выполнить вместо себя эту жестокую миссию.
Американским пилотам, летавшим над Вьетнамом, было легче осуществлять ковровое бомбометание с высоты 10 тыс. м, чем «джи-ай» атаковать с оружием в руках вьетнамскую позицию и убивать в упор. Но на предприятии война вспыхивает не каждый день. Большинство деловых решений проходит скорее легко. Иногда даже слишком...
Предприниматели — не интеллектуалы. Их стихия — скорее действие, чем теория или систематизация. Они не перекладывают свои мысли на бумагу, а если даже и получают записки или отчеты, то все равно предпочитают устную информацию, обмен мнениями — источник новых идей.
Некоторые из них, как, например, Жан-Люк Лагардер, разрабатывая долгосрочную стратегию, любят окружать себя мыслящими специалистами из числа руководящих кадров, которые проводят для них исследования и служат при этом трансформаторами идей. После этого в них проклевывается интуиция, которая перерастает в убеждение.
Источником большинства решений является здравый смысл, подкрепленный информацией. Столкнувшись с проблемой, сложной как для понимания, так и для разъяснения, большинство предпринимателей испытывают неуверенность и часто отступают. Идеальными для них являются решения, которые после целого ряда подходов к проблеме больше не оставляют места для сомнений.
В некоторых случаях их бесспорный характер обнаруживают с запозданием. А мы между тем торопимся, не дожидаясь, пока решение окончательно созреет, ибо считается верхом искусства принимать быстрые решения. Хотя бы для того, чтобы избежать еще одного заседания. Верно, что перед обилием каждодневных проблем велико желание не откладывать их решение, зная, что завтра неизбежно появятся новые вопросы. Тем более что девять из десяти решений могут без особых препятствий быть приняты сразу.
Профессия предпринимателя подразумевает способность чувствовать те решения, которые в силу их противоречивости или неподготовленности следует отложить. Когда решения принимаются на заседаниях или по телефону, не остается места размышлениям, необходима лишь быстрая реакция. Дело кончается тем, что руководство предприятием осуществляется скорее с помощью рефлексов, чем на основе размышлений.
Настоящие предприниматели, прежде чем выполнить Smash, умеют выдержать паузу. Они настраивают себя на выжидание, беседуют с разными людьми, играют в гольф, выкуривают сигару, глядя в потолок, разговаривают со своей женой. Необходимая интуиция рождается и развивается у каждого по-своему. Антуан Рибу, как в свое время Черчилль, пользуется для этого своей ванной. Быть может, потому что великим идеям нужно отстояться! Что объясняет также чьи-то увлечения яхтами, оборудованными, разумеется, телетайпами...
Мне лично чаще приходилось сожалеть о слишком поспешном, чем о слишком запоздалом решении. Нередко во имя соблюдения сроков вас толкают на принятие решения сотрудники или конкуренты. Каждый раз, когда я уступаю, у меня складывается впечатление, будто проявил слабость. Но, как и другие, приняв решение, я тоже люблю перевернуть страницу и открыть следующую, где речь идет о его претворении в жизнь.
После принятия решения. С принятием решения еще ничего не происходит. Между моментом, когда произносятся заключительные слова: «Согласен, нужно подыскивать директора по финансам», и вступлением последнего в должность вполне может пройти полгода. Мне случалось таким образом дважды за десять лет принимать решения о продаже одного из наших изданий... которое по-прежнему остается в нашем объединении, к нашему большому удовлетворению! Не существует причинно-следственной связи между тем, что решено, и тем, что происходит.
Сколько раз, приняв на заседании то или иное постановление, мы полагали, что соответствующая проблема решена! Проходит месяц, и когда задается вопрос, как обстоит дело с его претворением в жизнь, наступает пауза, словно ангел родился...
Еще совсем молодым я разработал простой, но эффективный способ контроля с помощью записей под копирку, наподобие того, как делает официант в ресторане. Когда принималось решение, я его кратко записывал на листке и передавал последний счастливому избраннику. Копию же я приобщал в своей записной книжке-календаре к соответствующей дате, чтобы с ее наступлением проверить решение вопроса. Мои сотрудники недолюбливали бескомпромиссность этой системы. Теперь я больше ее не использую, потому что контроль перепоручил другим (коих я, в свою очередь, контролирую более гибко!) .
Существуют паровые двигатели с КПД, равным 20—40%; другие, электрические, дают более 80%. Предприятия можно было бы классифицировать в зависимости от КПД принимаемых там решений. Вероятнее всего, наиболее крупные не будут фигурировать во главе списка.
Хозяин не всегда догадывается об этом, потому что его собственные решения обычно пользуются приоритетом. А вот последующие решения, вытекающие из первоначального, двумя-тремя уровнями ниже имеют обыкновение как бы уходить в песок.
Начав с руководства небольшим монопроизводственным предприятием и создав затем объединение с более чем тысячным персоналом, я должен был смириться с тем, что решение, выполнявшееся ранее за одну неделю, ныне требовало для своего исполнения доброго триместра. Закон для предпринимателя: когда власть разрастается, она теряет свою эффективность.