VII. ДРУГИЕ

Фридрих II — король, придумавший Пруссию, друг Вольтера — гордился своей личной гвардией. Он любил принимать парады этих дюжих молодцев ростом за 1,80 м, затянутых в сверкающие мундиры. Но, выдавая себя за философа, он признавался близким после парада: «Самое удивительное заключается в том, что они в меня не стреляют». Достаточно малой доли пусть запоздалого реализма, чтобы cделать симпатичным даже деспота.
Мне тоже случается размышлять: «Самое удивительное, что все они каждое утро приходят ко мне в кабинет». Все больше предприятий не имеют заводов; они поручают физическое производство своей продукции другим: изготовителям либо на Тайване, либо в Рио или, что касается нас, типографии. Предприятия существуют потому, что люди собираются в течение дня у каких-либо средств связи: телефонов, телетайпов, экранов. Если бы завтра они не пришли, предприятия больше не было бы. А значит, и предпринимателя.
Предприниматель — это почти Бог. Он может иметь значительную власть над другими, вплоть до произвола. Но зато он без них ни на что не способен. Он может их выбирать, перемещать, увольнять. В остальном же он больше зависит от других, чем другие от него. Тот, кто об этом забывает, может нажить немало неприятностей.
Де Голль вздыхал: «Власть — это беспомощность». В самом деле, можно располагать ядерным оружием (которое никогда не применяется) и быть не в силах добиться того, чтобы деловая записка была доставлена адресату этажом ниже менее чем за один день. Вы никак не рискуете ошибиться, если из этой констатации выведете правило: чем больше стратегическая, верховная власть возрастает, тем больше практическая, повседневная власть ослабевает. Дело в том, что между предпринимателем и повседневной действительностью все больше и больше других.
Каким образом удаётся руководить 1 тыс., 10 тыс., 100 тыс., a fortiori 55 млн. людей? Ответ, разумеется, один: ими не руководят. В лучшем случае на них оказывается влияние, их напутствуют, намечают для них задачи и правила. Это уже очень много, но это — все. Остальное — в частности, выполнение поставленных задач — зависит от каждого из них и очень мало от хозяина.
Каждый предприниматель, который выпестовал свое предприятие, знаком с ущербом от такой потери власти, столь же мелким, сколь и конкретным. Он не только все меньше и меньше контролирует события, но и с трудом уже узнает обо всем, что происходит. Дело кончается тем, что все больше времени уходит у него на восстановление нормальной системы информации, а не на сбыт продукции и удовлетворение клиентов.
Лишь в результате наблюдения за реальным осуществлением связей между предпринимателем и другими можно понять и их роль, и то, что происходит на предприятии.
Нынешняя финансовая мода каскадного контроля капитала (эти холдинги в виде «русских матрешек», позволяющие с 5% держать в руках все) не так уж искусственна, как полагают. На уровне акционеров она отражает то, что является повседневной практикой менеджеров.
Предприниматель располагает лишь необходимыми временем и энергией, для того чтобы управлять некоторым количеством руководителей, из коих каждый по тем же причинам может дирижировать лишь кучкой высшего кадрового состава; каждый из последних, в свою очередь, руководит только небольшой группой сотрудников. Все это позволяет сделать вывод, что власть предпринимателя над конкретным сотрудником, подчиняющимся одному из представителей высшего кадрового состава, столь же сильна теоретически, сколь и призрачна практически.
Все общественные системы, как цехи, сочленяются сетями человеческих взаимоотношений, с которыми люди добровольно или невольно согласились. На предприятии предпочтение будет отдано принципу добровольности. При этом нельзя отрицать, что такая сеть взаимоотношений стимулирует как инициативу, изобретательность, организованность, так и принуждение и конфликты. Предприниматель должен всем этим управлять.
«Возможности человека» — это тема множества современных банальностей: «Предприятие стоит лишь того, чего стоят его люди» или «Качество продукции зависит от качества людей» вплоть до максимы в манере Тапи: «Ничего нет проще, нужно только взять лучших!» Все это — клише, выражающие тем не менее истины.
Сегодня мультинациональная компания готова поручить практическое производство своим антиподам, если она уверена в том, что рабочая сила там квалифицированная и менее дорогая. Однако во всех случаях высокий уровень квалификации превалирует над низкой зарплатой. Япония, которая оплачивает своих квалифицированных рабочих лучше, чем американских, сможет и в дальнейшем доминировать на самых выгодных рынках.
Согласившись с тем, что без других он сам абсолютно ничего не в состоянии сделать, предприниматель сталкивается только с одной проблемой — качеством человеческого потенциала на своем предприятии. Как его оценить? Опыт и здравый смысл подсказывают пять принципов. Необходимо добиться, чтобы люди на предприятии:•
заслуживали высокой оценки (наем на работу); •
знали, чем им нужно заниматься (связь) ; •
не теряли ни времени, ни сил (гласность); •
чувствовали, что о них думают (контакт); •
могли рассчитывать на справедливость (строгость).
Ничто не ново под луной. Но в таком случае как объяснить тот факт, что очень редко можно встретить организации, в которых были бы соблюдены все эти пять условий или даже только два либо три из них?
Наем на работу

Наем на работу. Он начинается с поисков, а затем следует встреча. Акт едва ли менее значительный для обеих сторон, чем обручение и свадьба для будущих супругов. А разве в наши дни не являются некоторые трудовые отношения более продолжительными, чем супружеские?
Состояние личных отношений здесь настолько важно, что идеально было бы, чтобы каждый на своем уровне мог выбирать тех, с кем ему предстоит работать непосредственно. В таком случае нужно было бы, чтобы предприниматель предоставил право своему персоналу самостоятельно выбирать своих сотрудников, а сам следил за тем, чтобы в ходе этого процесса соблюдалась должная требовательность. Однако в действительности все поступают далеко не так мудро.
Будь то наем помощников продавцов, которые работают в среднем три месяца, или же выбор нового руководителя фирмы с 5 млрд. торгового оборота, качество новых работников и в конечном счете уровень доходов предприятия будут зависеть от требований, которые к ним предъявлялись при отборе.
Дело в том, что должный отбор требует много времени и стоит дорого. Так, крупные компании, беря пример с американцев, устраивают настоящие «шоу» в коммерческих училищах, чтобы еще до окончания учебы привлечь к себе наиболее многообещающих выпускников. Одним из решающих обстоятельств на этой стадии является репутация предпринимателя у студентов — популярность, проверяемая ежегодно с помощью опросов. Так, популярность Жака Кальве, Жан-Люка Лагардера и Антуана Рибу — трех первых в хит-параде 1989 года — позволит АКП, «Матра» и БСН снять сливки с выпусков.
Когда требуется подыскать руководителей высокого ранга, время и деньги текут тоже потоками. Между моментом принятия решения об учреждении должности директора по финансам и моментом его назначения проходит в среднем полгода, а случается, и вдвое больше. Поспешность всегда плохой советчик. Если до пущена ошибка из-за неумения ждать, будут испорчены уже не шесть месяцев, а, может быть, год или два.
Требуемое время включает не только процесс предварительного отбора (осуществляемого обычно «охотниками за головами»), но и часы, отводимые предпринимателем и его командой для бесед с кандидатами.
Как, в самом деле, избежать ошибки, имея дело с человеком, ранее незнакомым? Существуют, конечно, тесты, начиная от классических (вопросники так называемого «коэффициента интеллектуального развития», демонстрация картинок...) до более замысловатых (нумерология, астрология...). В течение двадцати лет я охотно использовал самые серьезные способы при подборе наших менеджеров. Эти способы позволяют в какой-то мере избегать неясности. Но, не говоря уж о том, что некоторые категории кандидатов возражают против таких приемов (журналисты, высокопоставленные руководители), последние представляют собой лишь один из элементов познания человека.
Ничто не может заменить ряда бесед, проводимых в лучшем случае несколькими сотрудниками предприятия, с тем чтобы иметь возможность сопоставить затем различные точки зрения и добиться общего мнения о каждом кандидате. Это требует огромной траты времени, которая к тому же в большинстве случаев сопряжена с негативным решением.
Самое неприятное заключается в том, что, когда по истечении пяти минут беседы с кандидатом уже чувствуется, что он отпадает, приходится все же из элементарной вежливости продолжать демонстрировать свою заинтересованность в нем еще по меньшей мере три четверти часа!
Что касается денежных затрат, то наименьшими будут не прекрасные гонорары незаменимых «охотников за головами». Кстати, самые известные среди них никак не обнадеживают клиентов и даже разговаривать не хотят, если им обещают меньше 200 тыс. франков.
Истинную же стоимость операции по найму в верхнем эшелоне составляет зарплата избранника. Наилучшие из них, естественно, заняты и уже высоко оплачиваются. При необходимости заместить некоторые должности выясняется, что на рынке труда имеется всего лишь не более двух кандидатов, в связи с чем задача представляется заранее неразрешимой. И если ее удается решить, то, во всяком случае, дорогой ценой.
Целесообразно самим активно вмешиваться в этот процесс. Так, когда де Бенедетти установил контроль над «Валео», ему потребовался энергичный руководитель для восстановления предприятия. Ален Мен занялся поисками, заявив, что идеальной фигурой мог бы стать «такой человек, как Ноэль Гутар», который творил чудеса в правлении фирмы «Томпсон». И сам Гутар дал себя уговорить; в личном плане у него появилась возможность получить нечто большее, чем хорошую зарплату,— капитал.
В газетах мы каждую неделю рассказываем своим читателям о примерах быстрого обзаведения состоянием. Как же иначе можно заинтересовать лучших представителей своего поколения или своей профессии, ограничиваясь обещанием им только хорошей месячной зарплаты? С помощью stock-options, почти бесплатных акций, ныне формируется новый промежуточный класс между наемными работниками и хозяевами — менеджеры-партнеры. Выделяющиеся своей компетентностью, они должны составить преторианскую гвардию капитализма. И в данном случае последний сумел таким способом создать для себя социологическую основу своей преемственности.
Связь

Связь. Как только намеченные избранники приступают к работе, предпринимателю надлежит сделать так, чтобы в любой момент они знали, что им нужно делать. Это основа любой системы управления. Эта задача может быть выполнена разными способами. Наиболее децентрализованной представляется империя Амбруаза Ру, когда он царствовал в ВЭК над 1200 ее филиалами, или такая крупная мультинациональная империя, как «Шелл». Один раз в год с руководителем согласовываются задачи в рамках установленного бюджета, и если нет особых обстоятельств, ему обеспечена свобода действий; о результатах он доложит. Другая крайность— это взаимодействие между предпринимателем и его непосредственным помощником: так, Бернар Арно и Пьер Годе по нескольку раз в день забегают в кабинет друг к другу. Устроились и мы с Жаном Буассонна, оборудовав свои кабинеты один над другим и связав их специальной лестницей. В случае необходимости каждый может открыть дверь к другому, а если другой занят — возвратиться.
Но с расширением предприятия такие удобства становятся редкостью. Возникает необходимость перестраивать систему связи, в том числе и с самыми близкими сотрудниками. Встречи назначаются заранее, в практику входят совещания.
И вновь стиль связей предпринимателя определяет культуру предприятия. Кое-кто предпочитает встречи один на один, в крайнем случае — втроем. Беря пример с Франсуа Миттерана, подобный вариант предпочитает Ги Дежуани, невзирая на разницу масштабов владений. Сознательно или нет, но такие предприниматели замыкают на себе все связи. И проблемой для их сотрудников является получение информации о том, что происходит в других частях дома. Сотрудники же Венсана Боллоре или Робера Эрсана знают, что их это не касается; в этих журнально газетных группах контакты между различными подразделениями не пользуются поддержкой.
К счастью, в большинстве случаев осведомление персонала в виде обмена информацией или в форме дискуссий поощряется. Я тоже убежденный сторонник этого по той простой причине, что, высоко ценя свободу предпринимательского решения, принимаемого самостоятельно, вместе с тем сознаю ограниченность того, что могу сделать один: у меня недостает ни времени в дневном расписании, ни даже нейронов в голове, чтобы знать и анализировать все то, что может оказать решающее воздействие на успешную работу предприятия и выполнение намеченных планов.
Вот почему я готов посвящать свое время в первую очередь тому, чтобы окружающая меня команда была настроена так же, как и я. Чем больше среди нас будет тех, кто верит в одни и те же ценности, кто располагает одной и той же информацией, кто преследует одни и те же интересы, тем более целенаправленно мы будем действовать, не нуждаясь даже в согласовании позиций.
Это наше общее горнило, которое постоянно подпитывается и модернизируется, мне представляется главным источником энергии и сплочения коллектива. Возможно, некоторые руководители сами наделены достаточной энергией, позволяющей им самостоятельно двигать всю систему. Я не отношусь к их числу.
Кажется, мою точку зрения разделяют многие. Ибо если сравнить системы связей крупных предпринимателей, то обнаружится их приблизительное сходство: почти все они, например, имеют тенденцию отдавать предпочтение заседаниям правления. Число участников последних — дело вкуса каждого. У Жан-Люка Лагардера, который еженедельно посвящает одно заседание «Ашетт», а другое — «Матра», есть стол, позволяющий усадить до двадцати человек. Зато Антуан Рибу держится за свой старый круглый стол, за которым помещается не более шести человек.
Проводятся эти заседания либо еженедельно (чаще всего), либо два раза в месяц, как у Клода Бебеара, собирающего своих десятерых главных руководителей. Андре Руссле заседает в «Канал плюс» по понедельникам утром, а в «Ж-7» проводить заседания не считает нужным: ему достаточно личных контактов с генеральным директором «Ж-7» Жан-Жаком Ожье. Карло де Бенедетти является единственным патроном, посвящающим воскресный вечер проведению своих «предохотничьих» брифингов; ему, в самом деле, трудно представить, что в какие-то промежутки времени можно не работать.
Сам стиль заседаний определяет их результаты. Если вы собираете четырех человек на два часа, то можете рассчитывать на беглые соображения стратегического характера. Если вы заседаете вдесятером, ограничив, несмотря ни на что, время полутора часами, результатом будет обмен информацией с краткими комментариями.
За расплывчатым понятием «заседания» скрывается предпринимательский стиль руководства то ли с тенденцией ориентировать собрание скорее в сторону «информации и решений», то ли скорее в сторону «разъяснений и размышлений».
Наконец, либо в целях укрепления корпоративного духа, либо для выверки стратегического курса некоторые управленческие команды отдают предпочтение семинарам. По меньшей мере ежегодно или даже ежеквартально устраиваются совместные выезды на два — четыре дня. Бебеар не отвергает стиля trecking, когда смена обстановки и совместные бытовые трудности создают условия для неожиданных тесных контактов. Конечно, Жильбер Тригано имеет для этого богатый выбор сказочных мест на всей планете. Что касается семинаров моей группы, проводимых в моем доме в Провансе, то мне удалось до последнего времени сохранить за ними непринужденный характер; моя команда готова там выкладываться вовсю, при условии, однако, что ее вкусно кормят.
Гласность

Гласность. Даже если glasnost может привести к самым большим и самым положительным политическим переменам конца нынешнего века, есть что-то бойскаутское в требовании гласности. То, что являлось первейшей необходимостью в обществе, где все было скрыто завесой тумана и господствовал дубовый язык, не всегда подходит предприятиям — организациям, живущим в условиях конкуренции.
Всякий раз, когда в «Канар аншене» или в «Монд» мне встречалась информация внутреннего характера, полученная в нашем Ведомственном комитете, я задумывался над вопросом о границах гласности. Ведь среди наших полномочных представителей в этом комитете имеются журналисты. Если бы у них было то же чувство секретности, что и у банкиров, они бы никогда не выбрали этой профессии...
Но, невзирая на подобные отклонения, я все-таки предпочитаю грешить излишком гласности и считаю, что она заслуживает особого поощрения. Задолго до Макиавелли все знали, что задержка информации, мания секретности суть примитивный способ наделить себя видимостью власти. Тот, кто что-то знает и дает это понять, приобретает преимущество над своими коллегами и своими подчиненными. Начать раскрывать секреты богов — это значит потерять монополию их единственного обладателя.
Между тем знание того, что происходит, и того, что должно произойти, представляет собой самую непосредственную, самую естественную потребность каждого наемного работника. От этого зависит и его заинтересованность. Уважением пользуются лидеры, умеющие делиться своими мыслями; с презрением относятся к мелким начальникам, которые отвечают: «Потому что так надо».
Что касается распространения информации на предприятии, то примером здесь служит, более чем кто-либо, сам хозяин. Его отношение к секретности копируется его командой, а затем рикошетом — и всем руководящим составом. Ибо тот, кто отличается большей разговорчивостью, чем хозяин, пользуется репутацией болтуна; напротив, тот, кто более скрытен, чем другие, дает повод думать, что он хочет перекрыть каналы информации в свою пользу.
За последние десять лет внутренний и внешний интерес к информации о жизни предприятия возрос невероятно. ПДЖ прежних поколений понимают это с трудом. Они склонны полагать, что журналисты, полномочные представители, избранные персоналом, и даже акционеры вмешиваются не в свои дела. Иногда руководителям службы информации вменяется в обязанность говорить как можно меньше, что делает их миссию довольно призрачной. Другие «ответинформаторы» полагают, наоборот, что, если они не будут давать каждую неделю коммюнике о предприятии, они потеряют доверие журналистов. И в данном случае решать, что должно оставаться секретным, демонстрируя при этом свою твердость, надлежит хозяину. Что касается остальной информации, то ее распространение безусловно полезно.
Одна из задач полной гласности состоит в том, чтобы пресекать клановость и внутренние политические распри. Предприниматель, который сам препятствует распространению информации, поощряет тем самым борьбу за утверждение своего влияния между теми, кто информирован, и остальными лицами; для организации это выливается в трату времени и энергий. Такое явление наблюдается повсюду, где центральная власть ослаблена то ли по причине ожидаемой смены владельца, угрозы выкупа, нависшей над предприятием или коммунальной службой, то ли попросту из-за некомпетентности...
Сo времен древних шумеров главной заботой правящих классов является передача власти. Все стараются узнать, кто ее получит, чтобы заранее застраховаться или воспользоваться случаем в своих интересах. Происходящие на предприятиях спекуляции на этот счет быстро становятся настолько заразительными, что нуждаются в энергичной профилактике. С одной стороны, пред принимаются общие усилия, для того чтобы поднять рентабельность хотя бы на десятые доли пунктов, с другой — из-за внутренних междоусобиц на треть ослабляется производительность. Какова бы ни была компетентность сотрудников, я всегда считал необходимым в первую очередь освобождаться от тех, кто в силу своего характера не в состоянии побороть в себе развитие вредного вируса.
Контакты

Контакты. Всем предпринимателям ведома одна и та же проблема: те, кто от него зависит, добиваются не только интересной работы и приличного вознаграждения; они добиваются чуткости и участия, причем, насколько возможно, по отношению лично к ним. Каждый и всякий справедливо считает, что у него есть право и на знание, и на признание. Но как удовлетворить эту потребность?
По существу, хозяин современного растущего предприятия располагает временем лишь для встреч, собраний, переговоров, поездок, которые призваны способствовать развитию предприятия.
Внутренние связи и контакты находятся часто по степени важности в конце списка очередных дел.
Есть и такие, кто не мирится с подобным положением. К ним относятся Анри Мулар, патрон Лионского банка, и Клод Бебеар, который возглавляет третью во Франции страховую фирму «Акса-Миди». Несмотря на то что в их подчинении находятся соответственно 4300 и 1500 наемных работников, они поставили перед собой задачу встречаться с ними со всеми ежегодно, во всяком случае, появляться перед ними на всех собраниях. А это настоящая головоломка, поглощающая километры и вечера!
Некоторые другие пользуются технической релейной связью, как, например, Жак Кальве, который отвечает на вопросы персонала перед съемочной камерой, а затем сделанная запись передается на мониторы, установленные почти повсюду в помещениях ПАО.
Есть, наконец, и такие, кто решительно использует шоу-бизнес. Только для того, чтобы обратиться к сотрудникам «Томпсон», Ален Гомез в начале 1988 года арендовал «Зенит» и устроил настоящий спектакль, транслировавшийся по телевизионным каналам на большие экраны в другие города с целью показа работникам филиалов.
Хорошо тем, у кого размеры предприятия достаточно скромные (менее 1000 сотрудников) , позволяющие время от времени устраивать общие собрания. При этом иметь зал на тысячу мест не обязательно, так как редко явка на собрание бывает полной. Но по крайней мере приглашаются все.
Строгость

Строгость. О предприятии пишется теперь так много положительного (в том числе и в этой книге), что не мудрено забыть о его сущности как места принуждения. Известно, что, вместо того чтобы работать, человек всегда предпочитал заниматься сбором даров земли. Удовлетворение от владения правом на пособие по безработице не в состоянии озарить все дни его существования. Интересы предприятия требуют от каждого, в том числе и от предпринимателя, выполнения стоящих перед ним задач. Производительность становится императивом наших технизированных компаний. Короче говоря, не всегда все это в радость!
Напряженность и известная доля промахов неизбежны. Предприниматель обязан учитывать это все время. Постоянной проблемой для него должна быть забота о том, чтобы предприятие, за которое он несет ответственность, находилось в здоровом состоянии. В каждом из нас живут свои микробы, и лишь их не нормальное размножение вызывает у нас лихорадку.
Противодействуя борьбе кланов, глава предприятия в то же время знает, что скрытая неудовлетворенность может в случае какого-либо происшествия или ухудшения обстановки перерасти в кризис. Отсюда необходимость располагать в доме информационной сетью, чтобы знать «внутреннюю метеорологическую обстановку» и появление проблем индивидуального характера. Однако приходится констатировать, что нередко плохие новости доходят до предпринимателя не сразу, в то время как он должен их знать в первую очередь. Здесь проявляется боязнь расстроить хозяина, который, бесспорно, иногда плохо реагирует на то, что ему не нравится, или даже отказывается этому верить. Именно так шах Ирана потерял свой трон...
Тот, кто сообщает, что тучи по-настоящему сгущаются, должен был бы, наоборот, стать объектом особого внимания.
Но наиболее действенным предупредительным средством, позволяющим поддерживать социальное спокойствие на предприятии, является забота о том, чтобы там не звучали упреки в несправедливости. Ничто нас так не задевает, как несправедливая дискриминация. Между тем жизнь, совместная работа на предприятии создают благоприятные условия для нарушений объективности, с которыми трудно согласиться, или различного отношения к людям, очень мало связанного с их способностями.
Хочет того предприниматель или нет (а некоторые хотят), но его окружение является зародышем господского двора. Лица, наиболее приближенные к сюзерену, кажутся остальным фаворитами, что неизбежно. Тем более что очень часто они таковыми и являются. Что касается самого предпринимателя, то стиль его жизни (отлучки, материальные блага) служит предметом постоянных толков. Сотрудники могут согласиться с тем, что он зарабатывает гораздо больше их, но они не способны примириться с тем, что он им об этом напоминает.
Был у меня одно время компаньон, который не мог себе отказать в удовольствии парковать свой «роллс-ройс» цвета мороженых каштанов между нашими «рено-25». Не потребовалось больше ничего другого, чтобы на него стали смотреть косо.
Даже если предприниматель должен постоянно помнить о том, что он не является наследным принцем, от него ожидают, чтобы справедливость, когда это нужно, торжествовала. В том числе иногда немедленно. Конечно, не он один решает вопросы об увольнении. Но все те из его подчиненных, кто тоже решает, делают это в некотором роде преемственно, потому что пострадавший работник может в принципе подать апелляцию в арбитраж, напомнить о своем праве на помилование. И это не является редкостью.
Право распрощаться с членом своего коллектива осуществить труднее всего. Независимо от причин и обстоятельств увольнение не может быть воспринято потерпевшей или потерпевшим иначе, чем как одно из самых больших личных несчастий. В руках руководителя это крайний приговор. Но он все-таки неизбежен, даже иногда необходим в глазах остальных работников.
Никто не в состоянии наблюдать, как коллега теряет работу, не ставя себя при этом на его место. Тем не менее сохранение на предприятии лиц, страдающих явным и хроническим невыполнением общих задач, оценивается отрицательно.
Когда предприниматель медлит с применением санкций, то это происходит, увы, скорее из малодушия, чем из милосердия; само милосердие в данном случае ошибочно, если персонал предприятия должен терпеть присутствие не оправдавшего доверия сотрудника. Вот почему даже в отношении наиболее близких к нему лиц предприниматель не может проявлять настоящих дружеских чувств, которые предполагают значительную терпимость. Задолго до Шекспира тема короля, вынужденного карать тех, кого он любит, питала трагедию. На этот счет почти невозможно ожидать положительных сдвигов в наше время. Дилемма неизменно остается прежней, даже если возникает нечасто. Но поскольку она является одной из тех, что могут ущемить его легитимность, настоящий предприниматель не станет в случае надобности колебаться.
Отношения предпринимателя с его окружением всегда будут отличаться известной двусмысленностью. Поскольку для него важна поддержка персоналом предприятия тех целей, которые он наметил, он видит более простое и удобное решение в том, чтобы эта поддержка распространялась на него лично. Но многие ли предприниматели умеют довольствоваться такой поддержкой? Скольким из них хотелось бы чувствовать к себе и любовь?
Между тем критерий популярности не может определять выбор предпринимателя. Его избрание на демократической основе неуместно, ибо никакое открыто конкурирующее предприятие не может мириться с демагогическими обещаниями. Предприниматель располагает, кроме того, значительной и практически неподконтрольной властью над каждым своим платным работником.
И он и они ощущают, с одной стороны, потребность в тесном сотрудничестве, которое немыслимо без настоящих связующих нитей, с другой — наличие структурной преграды, которую часто можно преодолеть, но никогда нельзя полностью ликвидировать.
Все это, конечно, не мешает проявлению чувств. Отсюда вытекает положение, хорошо известное во всех армиях мира и связанное с товариществом и одновременно с субординацией.
Было бы хорошо, если бы число формальных барьеров поубавилось. Приходится удивляться, что встречаются еще хозяева, которые не против того, чтобы их величали «господин президент». Все больше становится таких, кого можно называть по имени. И не только на самых молодых предприятиях в руководящих звеньях находит распространение обращение на «ты».
Но чем больше этикет выходит из моды, тем больше веры в воцарение дружбы. Разве не вместе хозяин и его подчиненные испытывают самые радостные в жизни чувства, когда им удается добиться исключительных результатов? Между тем удовольствие встречаться каждый день, доверять друг другу, понимать друг друга не имеет ничего общего с иерархией.
Если даже некоторые предприниматели проводят резкую грань между своими служебными отношениями и отношениями во внерабочее время, нередко случается, что товарищи по службе остаются также товарищами и в играх, и в спорте, прежде чем стать гостями в доме. Это может продолжаться годами без помех. Вплоть до того дня, когда приходится констатировать, что один из них не вполне справляется со своими обязанностями. Предпочитают думать, что это временное явление, связанное с личными обстоятельствами. Продолжают вместе шутить в трудовых комитетах, но, если проблема сохраняется, нужно решиться — как правило, с опозданием — признать, что один из ваших самых близких сотрудников достиг уровня некомпетентности. В таких случаях есть лишь крайнее решение. Но предприниматель должен теперь отойти от своего приближенного, чтобы поставить под сомнение роль того, кто превратился для него в проблему.
Итак, чтобы быть предпринимателем, нужно уметь быть только «почти другом».