IX. РЕАЛИЗМ

Джилас, бывший длительное время сподвижником Тито, до того как стать его противником, говорил об этом человеке, который останется в памяти прежде всего как руководитель югославских партизан: «Что помогло Тито остаться в живых во время войны, так это чувство опасности». Оно необходимо не только генералам, но и предпринимателям тоже.
Я размышлял на эту тему по горячим следам, думая о том, почему передача «Ночь предприятий» (подготовленная «Антенн-2» и моей группой в июне 1989 г.) имела негативные последствия. Она, бесспорно, не достигла своей цели — поднять престиж крупных предприятий и оказать положительное влияние на имидж группы «Экспансьон».
В течение нескольких минут, вопреки четким инструкциям, данным мною продюсерам, Жан-Рене Фурту выступал в прямом эфире, облаченный в костюм Людовика XVI, в окружении обнаженных танцовщиц. Этого промаха оказалось достаточно для того, чтобы стала заметной разница между доброкачественной основой передачи и ее аттракционным обрамлением (которое, как видно, необходимо телевидению) по меньшей мере вульгарного характера. На протяжении двух последующих недель между предпринимателями только и было разговоров, что об этой неудаче. История неприятная, особенно для Фурту и немного для меня.
Было бы неуместно судить здесь сотрудников телевизионной программы, которая в то время как раз переживала смену власти. Но я сразу же почувствовал себя как бы обманутым ими в отношении той части передачи, за которую они взяли на себя ответственность. По здравом размышлении я пришел к выводу, что главная вина лежала на мне: мне изменило «чувство опасности». Не будучи знаком со спецификой этого вида подачи материала, не оценив как следует своих партнеров-актеров, не подкрепив свои рекомендации советами профессионала, я не сумел предусмотреть такой опасности и почувствовать, где скрывается риск подобной пробуксовки.
Неудача учит нас больше, чем успех, переживания — больше, чем эйфория. Тот, чьи планы осуществились, конечно, счастлив, но ему никогда не дано полностью понять причину своего успеха. Зато если у него провал, значит, он стукнулся носом о стену; при минимуме реализма и проницательности можно разобраться, из чего эта стена сделана. От таких уроков польза наибольшая. К счастью, ибо стоят они очень дорого.
Возможно, именно по этой причине не может быть школ предпринимателей, а могут быть только школы менеджмента. Не которые из этих менеджеров станут прекрасными предпринимателями; другие же — большинство — не будут и пытаться ими сделаться, или им это не удастся. А в то же время самоучки или литераторы окажутся настоящими создателями современных предприятий.
Но возникают естественные вопросы: какие именно способности имеются у одних и отсутствуют у других; не врожденная ли это способность; можно ли ее приобрести; если да, то как за это взяться?
В школах бизнеса не обучают тому, что сельские жители называют здравым смыслом, а психологи — «умением жить». Понятия трудно определимые. Однако все или почти все постигают их смысл. «Кроме выпускников Политехнической школы!» — утверждает Амбруаз Ру, который ее окончил. Но разве не известно, что у него злой язык?
Суть дела проста и вместе с тем философична. Наша жизнь, наши деяния представляют собой постоянную конфронтацию между действительностью и нами. «Действительность» — это другие люди, материя, наша биология, события, Вселенная, все то, на что мы оказываем лишь незначительное влияние или вовсе никакого влияния. Данная, несколько условная, констатация является основополагающей. Современный философ реальной жизни Клеман Россе объясняет это следующим образом: «Реальность жестока по самой своей природе, но вместе с тем и как раз по своего рода изощренной жестокости она действительно реальна». От такой вот тавтологии мы постоянно пытаемся избавиться с помощью своих теорий и умозрительных построений. Наше воображение умеет весьма легко уходить от реальности или приукрашивать ее. Эта же способность позволяет нам создавать и самые грандиозные проекты, и самые губительные планы. Чувство реальности дает возможность видеть разницу между теми и другими. Вероятно, на дальнюю перспективу (когда эффект счастливого случая ослабевает) ключом к успеху предпринимателя служит характер его отношений с действительностью. Эти отношения никогда не бывают идеальными, поскольку объем того, что нам неизвестно, гораздо больше наших скудных знаний. Но довольно было бы и того, чтобы наши взаимоотношения с действительностью были лучше, чем у других, были выше среднего. Близорукий реже натыкается на мебель, чем слепой.
Это чувство реальности является самым скромным из всех ценных качеств. Оно не дает возможности определить дорогу, быстрее сориентироваться, а лишь позволяет изо дня в день не так часто ошибаться, как другие.
Талантливый финансист Джимми Голдсмит действует по интуиции. Продав все свои активы летом 1987 года, как раз накануне первого октябрьского краха, он продемонстрировал удивительную дальновидность. Но когда он выпустил четыре ежемесячных приложения к «Экспресс», не рассчитав должным образом их стоимость по отношению к потенциальным доходам, он, наоборот, проявил явное отсутствие реализма. Роль интуиции велика, и крупный предприниматель не смог бы без нее обойтись. Но ни один патрон, каким бы скромным он ни был, без реализма долго бы не продержался. Если же, кроме того, сильная интуиция сочетается со слабой оценкой действительности — это верная перспектива преждевременного финансового краха.
Так, в конце 60-х годов провидцы в области спортивного досуга почувствовали потребность в создании новых лыжных станций, к которым можно было бы добираться без автомашин, с помощью механических подъемников, берущих начало близ гостиниц. Так было положено начало Аркам, Аворьязу, Флену, Плань. Эта интуиция обеспечила двадцатилетнее процветание французской индустрии зимнего спорта, но не ее творцов. Потому что почти все они обанкротились в первые же годы, недооценив огромных предварительных капиталовложений и переоценив потенциальный, более медленный, чем предполагалось, рост доходов. После чего другие предприниматели, в меньшей мере провидцы, чем реалисты, перекупили капиталовложения и рентабилизировали проекты.
Реалист, лишенный интуиции, не становится предпринимателем; создателю предприятия, находящемуся в ладах с реальностью, открыта большая дорога. Так случилось с крупной успешной, перестройкой фирмы БСН, когда ее владелец отказался от стекла в пользу продовольственных товаров.
В 1978 году Антуан Рибу обедает с Реймоном Баром, находившимся тогда в Матиньоне. «Лучший экономист Франции» информирует его о втором нефтяном шоке. В итоге Рибу выносит убеждение, что его стекольное дело не сможет перенести нового скачка цен на энергию. Он принимает решение продать все, делает это и с образовавшимися таким образом капиталами становится в результате перекупок и слияний одним из грандов в области производства продовольственных товаров в международном масштабе. Все приветствуют операцию, которая становится хрестоматийным примером предвидения.
Между тем второй нефтяной шок действительно случился, но стекольные заводы, проданные Антуаном Рибу, еще продолжают действовать. «Сен-Гобен» получает при этом великолепные доходы. Мораль всей этой истории заключается в том, что Рибу, исходя из реальных условий, сумел добиться успехов в производстве продовольственных товаров; но он мог бы, вероятно, продолжать столь же успешно действовать в стекольном производстве...
Врожденным или приобретенным качеством является столь необходимый реализм?
На этот вопрос ни у кого нет верного ответа. В результате наблюдений на стороне и за самим собой я склонен думать, что образование и опыт значат здесь гораздо больше, чем гены. Некий социолог, работающий на предприятии, нашел определенную связь между удачей и участием в детстве вместе со взрослыми в некоторых занятиях (домашние поделки, уход за садом) или в осуществлении некоторых проектов (совместная подготовку семейных поездок).
Воспитывать своих детей, отгородив их от материальных трудностей, приобщать их к абстрактным знаниям — значит создавать риск нарушения их нормального развития: они могут попасть в интеллектуальную элиту и быть не в состоянии организовать двухдневную экскурсию для шести человек или продать за приличную цену подержанный автомобиль. Американцы обязаны отчасти своими успехами в бизнесе тому факту, что их подростки должны систематически во время каникул заниматься summer job и зарабатывать какие-то деньги своими собственными силами.
Но лучшей школой реализма является сама реальность, пережитое, практика, близкое знакомство, столкновение с трудностями. В противном случае разве можно было бы как-то объяснить, что лентяи обогащаются, а трудяги становятся банкротами?
Среди множества ловушек, рожденных реальностью, есть по крайней мере четыре, которые подстерегают предпринимателя, и от того, как он на них реагирует, зависят его шансы на успех: это время, деньги, его окружение и он сам.
Время

Время. Нередко допускаются ошибки при оценке времени, которого действительно требуют те или иные акции: реорганизация какой-либо службы, прием того или иного сотрудника, выпуск нового товара, достижение рентабельности, освоение нового приобретения, выход на иностранный рынок, воспитание молодого выпускника учебного заведения. «Нужно,— говорил Бергсон,— подождать, чтобы сахар растаял». Ошибки, касающиеся расчетов продолжительности процессов, носят абсолютно повсеместный характер. Все мы повседневно совершаем мелкие ошибки: утверждаем, например, что можно дойти до места за пятнадцать минут, тогда как чаще всего для этого требуется тридцать.
Желание все убыстрять вытекает из нашей способности представлять себе проблему решенной. Выигрыш: возникающая в результате мотивация побуждает нас действовать. Недостаток: действительный путь оказывается более долгим, чем того бы хотелось.
Существует распространенное представление о предпринимателе, что у него никогда нет времени, что он непостоянен, делает несколько дел одновременно, приходит с опозданием, даже отменяет в последний момент назначенные встречи. Увы, нередко это так и есть. И разве кое-кто не считает эти ненормальности второстепенными чертами (следовательно, извиняемыми, если не сказать неотъемлемыми) своей роли хозяина?
Венсан Боллоре принимает вас, будучи занят одновременно четырьмя делами: он разговаривает по телефону, очень вежливо отвечает на ваши вопросы, подписывает письма и время от времени бросает: «Моя личная организованность равна нулю».
Андре Руссле носит с собой огромный портфель, который весит не меньше, чем его угрызения совести: «Здесь все бумаги, до которых не дошли руки. Я их беру домой... и приношу на следующий день обратно неразобранными. Но время от времени это меня задевает, и я отвечаю одним махом на все письма, накопившиеся за недели».
Карло де Бенедетти все заносит в записную книжку дирижера международного оркестра. Все заседания и все поездки зафиксированы на несколько месяцев вперед, в результате чего у него теоретически совсем не остается времени на важные непредвиденные случаи. Однако он, естественно, занимается важными делами и практически повседневно.
На мой взгляд, важнейшая привилегия предпринимателя не относится ни к финансовой сфере, ни к обладанию властью. Это — возможность распоряжаться своим временем. Если он что-то отменяет, его извиняют (на первый раз); если он уделяет вам всего полчаса, вы его понимаете; если он перепоручает другим то, с чем исполнители прекрасно справятся сами, это представляется нормальным. Каждый предприниматель распоряжается своим временем по своему усмотрению и не должен ни перед кем отчитываться при условии, что результат будет убедительным. Так, до начала операции Франсис Буиг, казалось, сосредоточивается почти исключительно на группе, носящей его имя, тогда как (другая крайность) Бернар Тапи, депутат, президент ОМ, делается предпринимателем, лишь когда ему заблагорассудится.
Многие соглашаются ездить в официальные командировки, выполнять поручения, вести занятия, читать лекции, проводить экспертизы, без сомнения, потому, что во Франции бизнес считается занятием менее благородным, чем государственная служба. Так поступают Бернар Эзамбер, Жак Риго и Ив Сабуре— все выходцы из государственного сераля. Кое-кто, как, например, Пьер Берже, может даже согласиться совмещать президентскую роль в «Сен-Лоран» с такой же ролью в «Опера-Бастий», в то время как каждая из этих двух функций занимала бы у других все время с лихвой.
Предприниматель сам определяет степень своей занятости. Чем больше он вмешивается в детали, тем больше его времени пожирается предприятием. И коль скоро ему это нравится, пусть весомее будет от этого польза! Но если ему нужно охватить своим вниманием более широкий круг вопросов, увеличить поле своей деятельности, он должен, следовательно, повысить свою организованность и активизировать практику поручений.
Обе эти крайности и промежуточные нюансы будут действенны при условии учета реальностей и отказа от иллюзий относительно времени, требуемого для дел. «Да, я согласен по жертвовать своими выходными днями... Нет, я буду слишком нужен предприятию в ближайшие два года... Да, если я не изменю немного свою точку зрения, то потеряю время, необходимое для того, чтобы поразмыслить о стратегии...»
Предприниматель — хозяин своего времени, но по этой причине он берет на себя полную ответственность за его использование.
Деньги

Деньги. Как мы уже констатировали в связи с проблемой смысла денег, речь идет в одно и то же время о самой цели деловой активности и о свойственном ей языке. Точно так же, как в информатике все может выражаться в 0 и 1, на предприятии почти все может выражаться в деньгах. Любая идея имеет цену, любое опоздание имеет стоимость. Американцы исходят из аксиомы: «There is no such thing as a free lunch» («Немотивированного завтрака не бывает»). Отсутствие мотивировок возможно в частной сфере, в личной жизни, иногда в семье. Но в мире предпринимательства все, абсолютно все выражается в доходах или расходах. Де Бенедетти утверждает, что прежде чем распорядиться каждым своим часом, он задает себе вопрос: «А какова будет от этого прибавочная стоимость?»
От предпринимателя реализм требует не только полной уверенности в результате, но и умения интуитивно чувствовать различие между тем, что требует расходов, и тем, что приносит доходы. Как ни странно, но в жизни не всегда так бывает, например в том, что касается обеспечения успешной продажи новых товаров и рекламы.
В связи с любой инициативой, откуда бы она ни исходила — от сотрудников или от него самого,— предприниматель должен также уметь не слишком ошибиться насчет ее финансовой стороны, и это обязательно до того, как будет составлена соответствующая смета.
Суммы сами по себе значат (если так можно сказать) меньше, чем последствия, которые они могут за собой повлечь на определенной стадии существования предприятия. В начальный период развития Средиземноморского клуба, в 1950 году, Жильбер Триганр обнаружил, что ему не хватает 10 млн. франков и что все может рухнуть. Именно тогда он встретил Эдмона де Ротшильда. Историческая дата для обеих сторон: для Эдмона — лучшее дело его жизни; для Жильбера — превращение Клуба в настоящее акционерное предприятие. Возможно, он вновь вспоминал эти судьбоносные 10 млн., когда подписывал смету деревни Опио (Приморские Альпы), открытую в 1989 году: 350 млн. франков — самая дорогостоящая из всех строек Клуба. Но этот последний рискованный шаг, конечно, меньше мешал ему спать, нежели 10 млн. начинающему финансисту.
Естественная или чуть ли не фатальная склонность той или иной группы людей, пусть даже состоящей из профессиональных менеджеров, заключается не в том, чтобы стремиться зарабатывать деньги, а в том, чтобы их тратить. В некоторых редких случаях нужно прямо-таки сдерживать себя, чтобы не получать крупных доходов: когда, например, себестоимость товара в 10 раз ниже его продажной цены (soft drinks или духи) либо когда доходы продолжают расти, в то время как капиталовложения уже покрыты с лихвой («Канал плюс» или великие годы в истории автомобилестроения). Но такие исключения редко бывают продолжительными.
На предприятии лишь продавцы заняты целыми днями только денежной выручкой. Собственная же работа всех остальных ответственных сотрудников — сознают они это или нет — порождает расходы. Если чувство реальности у предпринимателя не напоминает ему каждодневно об этой скрытой истине, то в таком случае прибыль на его предприятии оказывается под серьезной угрозой.
Сталкиваясь с такой проблемой, он, естественно, не остается один против всех. В противном случае у него не было бы никаких шансов на успех. С помощью своей системы бухгалтерского анализа, повышения заинтересованности персонала, stock-options современное предприятие мобилизует свою внутреннюю «полицию прибыли», состоящую из ответственных руководителей всех уровней. Но даже эти отборные солдаты, следуя примеру своего хозяина, все время рискуют — такова человеческая природа — впасть в грех — повысить цену.
Чувство финансовой реальности у предпринимателя — этот инстинкт, который заставляет его сказать в определенный момент «нет», остается северным магнитным полюсом предприятия. Но, к большому счастью, сюда следует добавить положительное качество — нюх на интересное дело, новый рынок: хорошая собака чует добычу.
Другие

Другие. Преимущество машин над людьми состоит в том, что до их покупки уже известны их возможности и, следовательно, можно определить их производительность. Более того, про даются они с гарантией, что повышает уверенность в их надежности. Но у них есть и недостаток: они не растут.
Что же касается сотрудников, то они остаются загадкой для хозяина. На что они реально способны? Каковы их слабые стороны? Как их заинтересовать? Могут ли они измениться? Достигли ли они своего порога некомпетентности? Находятся ли они на своем настоящем месте?
Все это чрезвычайно важные вопросы при найме на работу. Вам представляют человека, о котором вы почти ничего не знаете, который, естественно, стремится себя показать, которому вы доверите (или не доверите) ключевую роль в управляемой вами системе. Какая дилемма! Конечно, ошибки здесь имеют обратное действие. Но испытательный срок в верхнем эшелоне (три месяца для руководящих работников) редко бывает достаточным, чтобы иметь возможность составить четкое представление о человеке. А если возникнет необходимость прервать опыт, то какая это будет большая неприятность! В то же время если вы решаетесь сохранить кого-то, кто лишь частично справляется со своими обязанностями, то какая это будет потеря для дела!
Однако учет реальности — не только в отклонении самых плохих кандидатов. Он требует также, чтобы была исключена возможность превращения хороших в плохих в результате их неправильного использования. Некоторые виды работы недостаточно четко разъясняются с самого начала или же оказываются на самом деле не тем, что было обещано кандидату. Случается, что предприниматель сам не знает, что собой в действительности представляет предлагаемая должность. В таких условиях даже высококвалифицированный кандидат может оказаться не соответствующим данному месту.
Другой вариант: поставить под удар лучших в результате неограниченного расширения их обязанностей. Поскольку нехватка руководящих кадров и квалифицированных специалистов является постоянно острой проблемой для предприятия, существует большое искушение перегрузить заданиями тех, кто работает хорошо. Для них же тоже велик соблазн согласиться с этим. Когда же в процессе работы становится ясно, что такое распределение сил наносит вред прежним и новым обязанностям работников, очень трудно бывает дать задний ход.
Чувство реальности требует также не оставлять талант без внимания. Как и у предприятия, у отдельных работников тоже есть своя кривая роста, которую нужно иметь в виду и за которой необходимо наблюдать. Или круг их компетенции расширяется вместе с ними и благодаря им, или необходимо уметь открывать перед ними новые перспективы до того, как это сделает какой-либо охотник за специалистами.
Нередко в организациях образуются участки, перенасыщенные штатными работниками: слишком много в одном месте за счет недостатка в другом. Часто заинтересованные лица не вполне отдают себе в этом отчет. Императив, вытекающий из реальных обстоятельств и наиболее трудный для предпринимателя,— это сокращение штатов.
Сам предприниматель

Сам предприниматель. Подбирая своих главных руководящих работников, предприниматель обязан все время не забывать самого себя, потому что нанимаемые сотрудники должны как бы развивать его собственные деловые качества и восполнять его собственные пробелы. Некоторые сотрудники из его окружения, будучи на него похожи, умножают его недостатки и достоинства. У других же, непохожих, отношения с ним будут менее гармоничными, но они нейтрализуют его недостатки. Руководящая группа должна обеспечить сотрудничество тех и других.
Руководитель, хорошо знающий себя, создает на предприятии нужные структуры, исходя из тех недостатков, которые он в себе находит. Венсан Боллоре делает вид, что не доверяет самому себе, и доходит до того, что заставляет своего брата или генерального директора заверять представляемые ему на подпись чеки. Но он полностью уверен в себе, когда дело касается гораздо более значительных проблем, таких как стратегия его объединения.
Переоцени себя предприниматель, и он вовлечет свое предприятие в рискованную, неразумную затею; недооцени он себя, и окажется упущенным выгодное дело, которое обогатит его конкурентов. Никто не удивится, узнав, что первый вариант является более частым, чем второй.
В течение нескольких лет характер предприятия достаточно легко приходит в соответствие с темпераментом и способностями его хозяина. В связи с этим финансовым аналитикам или кандидатам на ответственные посты в организации следовало бы уделять больше времени, чем это обычно бывает, изучению характера, наклонностей, прошлой жизни и неудач ПДЖ. Ничто не скажет больше о перспективах предприятия, чем анализ среды, в которой оно действует.
Патрон ВЭК Пьер Сюар, по-видимому, смотрит на внешний мир с опаской. Поэтому за несколько лет он превратил собственную империю в своего рода финансовую крепость с заграждениями и замками. В то же врещя он значительно укоротил те довольно гибкие поводья, с помощью которых Амбруаз Ру в более министерском стиле руководил своими филиалами.
Если иметь в виду положение и деятельность руководителя предприятия, то опасность, которая его подстерегает, заключается в отрыве от действительности. Чем больше ему сопутствует удача, тем больше расширяется и разнообразит продукцию его предприятие, а также растет число ступеней между ним самим, производимыми товарами и клиентами. Между тем его рабочие дни в часовом исчислении остаются неизменными. Следовательно, у него неизбежно остается все меньше и меньше времени для каждой проблемы и для каждого из своих сотрудников. Все меньше возможностей для размышлений и поисков ответов на ключевые вопросы о здоровье и развитии того организма, который находится на его попечении. Постепенно он начинает узнавать о том, что там происходит, лишь по цифровым показателям и по тем сведениям, которыми его снабжают ближайшие помощники, когда он находит время, чтобы их выслушать. Этого все-таки маловато, чтобы на самом деле быть в курсе того, что происходит.
Андре Руссле говорит об этой категории предпринимателей, что они «перестали окунаться». Разговаривая с ними, быстро начинаешь понимать, что у них нет ясного представления о том, что делается на первом этаже их резиденции.
Однако невозможно руководить большой системой, не распределяя круг обязанностей и не доверяя другим. В то же время реальность требует не забывать, что любая передача кому-то части своих полномочий сопровождается сокращением поступающей информации. По этой причине время предпринимателя уходит на своего рода серфинг на узком и неустойчивом гребне между доверием и контролем. Острота упражнения вытекает из того, что положение гребня меняется в зависимости от сотрудников, с которыми предприниматель имеет дело.
Современная мода расширять предприятия за счет новых приобретений автоматически отдаляет предпринимателя от его владений. Обычно он считает своей обязанностью лично заниматься всеми теми переговорами, стратегическими расчетами и перестройками, которые столь серьезно влияют на будущее всего его объединения. Отсюда даже если он все дни проводит в своем кабинете, мысли его витают в ином месте. Тому, что происходит в его собственных владениях, он в состоянии уделять лишь немного времени, поневоле не отдавая себе в этом отчета. Если такое положение он превратил в норму, доверив своему генеральному директору настоящую роль премьер-министра, то все может идти хорошо. Но так бывает далеко не всегда, и очень скоро в заботах о будущем он рискует оторваться от настоящего.
Что общего в реализме десяти крупных предпринимателей, подвергнутых рентгенографии на страницах настоящей книги? Их очки следует считать неплохими, потому что даже самые молодые из них хорошо выдерживают время. Они не являются ни учеными, ни образцовыми организаторами; зато они не мудрят над проблемами, они по-своему умелые люди, любознательные, упорные, способные почуять добычу и броситься на нее. Еще много другого можно было бы сказать о них, но и упомянутые качества, по-видимому, в достаточной мере свидетельствуют о том, что они способны встретиться лицом к лицу с действительностью.
Они научены ровно настолько, насколько это нужно, чтобы уметь разбираться в действительности. Отказ от «мудрствования» позволяет им избегать слишком теоретизированных представлений, способных заслонить факты. Зоркость взгляда дает им возможность ставить важные вопросы. Собственное упорство побуждает их стоять до тех пор, пока они не получат удовлетворяющего их ответа. После этого они принимают решение.
Они размышляют и задают вопросы не столько для того, чтобы что-то узнать, сколько для того, чтобы действовать. Понять они хотят не реальность саму по себе, которая, как и от нас, от них ускользает, а реальную сущность проблемы, которую им предстоит решить. Поскольку им это удается чаще, чем другим, они продвигаются вперед, а вместе с ними и все их предприятие.
В связи с тем, что речь здесь идет о реальной действительности, попытаемся узнать больше о том, что говорят руководители о своем рабочем дне, и о том, каков этот рабочий день на самом деле. На эту тему два французских специалиста Жан-Люк Дельпеш и Анн Ловержон провели исследование. Оно не является ни исчерпывающим, ни убедительным с точки зрения статистики (35 бесед), но достоинство его состоит в том, что оно высвечивает ряд сходных фактов.
Так, мы узнаем, что письменная работа играет в практике предпринимателя незначительную роль. Он диктует мало писем и записок и пользуется своей авторучкой лишь для заметок на полях получаемых им отчетов или для того, чтобы нацарапать несколько слов в сопроводительной записке.
Зато от 20 до 50 раз в день он повисает на телефоне. Телефон — это привилегированное орудие его власти. Что же касается совещаний, то он гробит на них от 50 до 90% своего времени. Все жалуются на такое засилье, но тем не менее мирятся с ним.
Если сложить время совещаний со временем, уходящим на телефонные разговоры, то возникает вопрос, бывает ли предприниматель в одиночестве. В течение дня по крайней мере никогда. А когда это случается на короткое время, то он заслушивает или просматривает информационные сообщения либо пробегает по диагонали специализированные ежедневные издания («Эко», «Трибюн», «Фиг эко» — и это почти все).
Что же касается настоящего чтения, то таковому удается отвоевать небольшое место лишь по вечерам и по выходным дням. Даже получаемую корреспонденцию ему трудно прочитывать в «нормальное» рабочее время. А с отчетами своих подразделений он знакомится только в конце недели, как и с экономическими еженедельниками, которые его интересуют («Экспансьон», «Нувель экономист», «Антреприз» являются главными). Если он не очень любит писать, то и чтение для него тяжелая обязанность. Предпринимателям приходится много говорить, они постоянно заняты, их все время отвлекают. Они констатируют, что кабинетная работа занимает у них в среднем 55 часов в неделю, не считая изучения досье в выходные дни. Они признают, что соблюдать распорядок дня бывает трудно, и подтверждают, что часто приходится опаздывать.
В среднем три раза в неделю бывают деловые обеды, а в остальные дни — еда в столовой и раз в пять дней — командировки. Многие жалуются на отсутствие личного времени, в частности, для размышлений. Очевидно, это главный вопрос.
Отсюда невероятный парадокс: когда их спрашивают о той роли, которую они рассчитывают играть в первую очередь на предприятии, они ставят на первое место определение стратегии. Они, конечно, не ошибаются, но достаточно ли у них возможностей и времени, для того чтобы обеспечить успешную разработку стратегии? Вслед за стратегией идет подбор кадров и все с этим связанное, затем функции организатора и вдохновителя предприятия. Все это служит подтверждением того, что руководители являются реалистами: они знают, что им нужно делать, и не ошибаются в очередности выполнения задач, что, впрочем, не мешает им постоянно испытывать нехватку времени!
Эта картина была бы неполной, если бы в ней не была показана скрытая, но тем не менее существенная часть портрета предпринимателя — его секретарь. Эта женщина является его опорой и оплотом и его импресарио.
Поскольку она вскрывает корреспонденцию хозяина, следит за его рабочим расписанием, контролирует допуск в его кабинет, то речь идет о влиятельной женщине, власть которой признается и им самим, и другими людьми.
В связи с тем, что главное, то есть контакты ее хозяина, осуществляется по телефону, она является первым лицом, с которым имеют дело его собеседники. Культура ее речи, разумность ее ответов во многом — в лучшую или худшую сторону — определяют репутацию ее хозяина. Сам он не всегда это осознает в должной мере. Его секретарь играет роль двуликого Януса: охраняя своего хозяина, она позволяет ему работать, а по мнению некоторых, попросту «держаться на поверхности»; но вместе с тем она служит дополнительным фильтром между реальной действительностью и им самим. Фильтром, который порой труднее обойти, чем это кажется.
Предприниматель может добиться удачи только в рамках реальной действительности. Но в силу привилегированных условий его жизни не ускользает ли эта реальная действительность из его поля зрения в большей мере, чем от большинства людей?