XI. ИДЕИ

В тот день Карло де Бенедетти и его верный друг Ален Мен имели в Брюсселе встречу с управляющим Лами, властвовавшим в ведущем финансовом учреждении Бельгии «Сосьете женераль». После того как привратник в форме, с цепью на груди объявил их имена, они вошли в аванзал, отделанный мрамором и увешанный старинными картинами.
Старомодная торжественность обстановки произвела впечатление. Ален тихо сказал Карло:
— Такое чувство, что эта огромная контора пребывает в дреме. Представляешь, сколько здесь не использовано ресурсов, сколько упущено возможностей? Тебе не кажется, что стоило бы к этому присмотреться?
Покинув дом 30 на улице Руайяль, приятели купили в ближайшем газетном киоске за 30 бельгийских франков «Эко де ла бурс». Нашли информацию о курсе акций СЖБ, умножили его на количество акций и узнали биржевой капитал.
— Видишь, получается только 13 млрд. французских франков. Надо бы взять их под контроль!
Именно таким образом в один прекрасный день лета 1987 года родилась идея самой сенсационной финансовой операции в современной истории. Была ли она неудачной, учитывая, что Карло и Ален не добились успеха? Что касается идеи, то, по-видимому, нет. Но аналитики и сам клан де Бенедетти признают, что в ходе операции они один или два раза упустили шанс победить. Кроме того, финансовая система масштабов группы де Бенедетти в состоянии со временем найти нужное решение для того, чтобы без особого ущерба отключиться от операции, которая уже принесла ей значительные дивиденды (надо отметить, что с тех пор, как она началась, биржевой капитал СЖБ почти утроился).
Интересно зафиксировать момент возникновения идеи, способной потрясти систему. Не всегда ее рождение происходит во время разговора в зале ожидания. Иногда она возникает там, где это наиболее естественно, например на заседании высшего руководства. Но другие рождаются в ванной комнате Антуана Рибу, во время утренней пробежки Венсана Боллоре или, уж совсем прозаически, в процессе обычного телефонного разговора.
Идеи — важнейший и самый секретный ресурс предприятия. Именно они приобретают решающее значение при оценке примерно одинаковых компаний. То, что представляет наибольшую ценность, не может быть включено в итоговые показатели. По этой причине бухгалтерия относится к близоруким дисциплинам. Можно оценивать оборудование, капиталовложения, земельные участки, можно выражать в цифрах рыночную долю, заказы, финансовые резервы. Но то, что стоит дороже всего, стоимостной оценке не поддается,— способности людей, умение данного коллектива генерировать полезные идеи — эту единственную прочную, долгосрочную основу финансовых результатов.
Если прибегнуть вновь к метафоре, назвав предприятие автомобилем с предпринимателем, сидящим за рулем, то на место мотора нужно поставить его сотрудников, на место кузова и подвижной системы — машины и здания, а деньги, естественно, считать горючим. Чтобы все это двигалось, недостает только искры, которая вызывается ключом зажигания и будет неутомимо потрескивать на каждой свече в течение всего пробега автомобиля.
Все лица, собирающиеся каждое утро, чтобы обеспечить функционирование предприятия, находятся там для того, чтобы нести ему час за часом эти искры — свои идеи.
Существует тенденция превращать идеи предпринимателя в лозунги, призванные будто бы вдохновлять предприятия. Это неверно и вместе с тем верно. Неверно по той причине, что этот источник идей не в состоянии обойтись ни без идей заведующего складом, чтобы оптимизировать систему распределения материалов, ни без идей ПДЖ, чтобы перекупить конкурента, не забывая идей директора по кадровым вопросам, чтобы придать больше привлекательности программе поощрения персонала. Но и верно, ибо предприниматель оказывает троякое воздействие на идеи: он не только предлагает их сам, но и должен стимулировать их рождение во всей организации (не ограничиваясь лишь ящиками для сбора идей, которые никогда не читаются!), и, наконец, он берет или отклоняет чужие идеи, принимая по этому поводу оперативные решения.
Может быть, предпринимателю менее важно предложить гениальную идею, которая перевернет ситуацию, чем не ошибиться в действенности тех идей, которые повседневно претворяются в жизнь. Снятая недавно в Голливуде послевоенная история гениального инженера Такера рассказывает о драме, иллюстрирующей эту мысль. После работы на предприятии по производству вооружений он построил автомобиль, воплотив в нем несколько новых идей, опередивших время, в том числе дисковые тормоза и ремни безопасности. Однако наладить его производство он решил своими силами, не посчитавшись с детройтским лобби, а последнее использовало все финансовые и юридические промахи Такера, для того чтобы погубить проект в зародыше. Он плохо оценил обстановку, препятствия и средства и скончался разоренным.
Согласно американскому правилу, хорошей считается идея, «для которой наступило время» — не слишком рано и не слишком поздно. Идеи, в которых нуждается предприятие,—это те, что настроены на волну этого предприятия. Каждый день можно отыскать такие идеи, о которых никто еще и не мечтал.
Производить, эксплуатировать, руководить, накапливать, покупать (и даже продавать) — весь словарь менеджмента применим к идеям. За них предприниматель чувствует себя ответственным в первую очередь и иногда втайне задает себе вопрос, достаточно ли имеется у него этих идей и все ли они действительно хорошие. Вопрос правомерный, но он затрагивает лишь часть проблемы. Воля и метод также играют свою роль.
Зерно

Зерно. Романтика деловой активности вдохновляет основателя предприятия, который, отталкиваясь от какой-либо идеи и почти не имея средств, создает империю. И много лет спустя после детства аромат сказок до конца не исчезает. Широкой публике ближе тот, кто, начав с нуля, зарабатывает 50 млн., а не тот, кто, уже владея миллиардом, удваивает свое состояние.
Однако чаще всего бывает не так. Из десяти наших знакомых предпринимателей только двое— Буиг и Руссле — являются создателями фирм, и второй продолжает еще ею руководить, а первый недавно передал ее своему наследнику. Если ежегодно возникают тысячи компаний, то среди тех, которые выживают, лишь совсем немногие переходят стадию МСП. Но в тени легендарной славы того, кто посадил желудь и поливал его изо дня в день, до тех пор, пока он не стал дубом, другие, присоединившиеся по дороге, не стали ли они реальными творцами руководимой ими фирмы?
Разве могла выжить идея Блица без Тригано? Сохранилось ли бы до сих пор в Коммерческом регистре имя Боллоре без Венсана? Буквы БСН и ЛВМЭ были выгравированы волей Рибу и Шевалье. Разве такие промышленники-охотники, как Арно, де Бенедетти и Тапи, не сотворили лично, своей методичной амбициозностью, компании, каждая из которых ассоциируется с одним из них? Все они могут по-разному высказать о себе одинаковую мысль: «Без меня это предприятие не существовало бы».
Тем не менее они относятся к исключениям. Кроме этой маленькой группы, к которой можно было бы присоединить Бика и Бонгренз, ни одно из ста первых французских предприятий не возглавляется тем, кто его первоначально вылепил из глины. Из-за национализаций это относится и к первым ста банкам.
Чтобы держать в руках каждое из этих громадных учреждений, их нынешние хозяева нуждаются в твердой власти. Если они не могут опираться на легитимность основателя своего учреждения, то тем более им нужно, чтобы их собственная легитимность основывалась на выдающихся способностях творить хорошие идеи.
Брать на себя ответственность

Брать на себя ответственность. В июне 1989 года стало известно, что Антуан Рибу в свои 70 лет провел голосованием поправку к уставу БСН, чтобы остаться на сверхсрочной службе до 80 лет! Вот так Антуан, думает публика, он считает себя незаменимым, но хватит ли у него сил? Спустя две недели он одним махом прибирает к рукам пять компаний за беспрецедентную сумму — 16,8 млрд. франков: все бисквиты «Набиско» в Европе попадают таким образом в его кошель. Вот так Антуан, думает публика, есть у него еще порох в пороховницах. Но где он отыщет нужные финансы?
Проходят две недели, и, представьте себе, Антуан перепродает подсоленные бисквиты «Набиско» компании «Пепси-Кола», прикарманивая в один миг разницу в 3 млрд. Силен Антуан, произносит, затаив дыхание, публика. Не в его ли примерно возрасте Кутузов прогнал из России Наполеона, который в то время был совсем ненамного старше Бернара Арно? Но скептики брюзжат: а он ли все это придумал?
Возможно, он и сам этого не знает. Потому что такие масштабные операции являются плодом напряженных дискуссий и проработки вариантов вместе с сотрудниками, банкирами и другими руководителями группы. Идеи захлестывают. Неважно, кто первый сказал: «А если вместо участия в намеченных «Набиско» торгах купить у нее все сразу?» Роль хозяина состоит в том, чтобы признать ценность идеи и использовать ее как свою. Ибо в глазах публики она все равно будет считаться его идеей.
После победы на Марне, которая в 1914 году спасла Париж, кое-кто оспаривал роль Жоффра, бывшего в то время главно командующим. «Я не знаю, кто выиграл битву на Марне, но я знаю, кто мог бы ее проиграть!» — только и сказал он в ответ.
Общественное мнение склонно все упрощать, хотя бы потому, что у него почти нет времени разбираться в деталях. Для него раз хозяин — значит несет ответственность за все, что у него происходит. И это нормально, хотя вдвойне несправедливо: прежде всего по отношению к хозяину, ибо у него нет возможности контролировать все предложения, включая неудачные, которые рождаются в его империи; но также часто и по отношению к его сотрудникам, которые, предложив чуть ли не идею века, неизбежно станут свидетелями того, как журналисты припишут ее их хозяину, роль которого состояла, может быть, только в том, чтобы не сказать «нет».
Вот почему хозяин, который тянет одеяло на себя, действует по-мальчишески. А ведь в его интересах не только оставить без всяких обиняков ее авторство за теми, кому по праву принадлежит эта счастливая идея, но и постараться публично принизить свою собственную роль, даже если ее решающее значение общепризнано.
Так, однажды мы попросили Жака Кальве подготовить небольшой фильм для церемонии вручения ему премии лучшего предпринимателя года. В сделанном клише он показал дюжину руководящих работников своей группы, не сказав ни единого слова о себе. Потрясающая скромность...
Закон систем власти повсюду одинаков во все времена. При всех обстоятельствах выигрыш забирает себе патрон. Случается, однако, что ему отрубают голову.
Направлять

Направлять. В кабинете Рональда Рейгана в Белом доме можно было увидеть такой афоризм: «Нет пределов тому, что может совершить человек, если ему безразлично, кому это поставят в заслугу». Часто возникал вопрос, как этот политик без большого идейного арсенала сумел до конца сыграть роль незаурядного президента. Возможно, он таким образом заранее афишировал ответ.
Гениальные предприниматели утомительны для сотрудников. Но ввиду своей небольшой численности они не представляют проблемы: таких, кто способен каждодневно генерировать десяток идей и иметь ответы на все, очень мало. Им прежде всего нужны исполнители, которые не вынуждают тратить время на дискуссии. Это идеальные фигуры, для того чтобы основывать и развивать МСП. В такой роли ничто не может заменить их неукротимой, целенаправленной энергии. Но как только система становится сложной, предприниматель больше физически не в состоянии разбираться в ней и контролировать ее. Беда, если в таком случае он продолжает думать, что на это способен. Тогда-то и возникают некоторые несоответствия...
Чтобы избежать их по части идей, не так важно проявлять изобретательность, скорее нужна проницательность. Последняя помогает выходить из тупиковых ситуаций, в которых может оказаться предприятие или какая-то его часть. Тупиковая ситуация — это когда продажа товаров неуклонно падает; когда расходы растут быстрее, чем доходы; когда переговоры по социальным вопросам застопорились; когда не удается нанять квалифицированных работников; когда банкиры отказывают в кредитах; когда потерян важнейший клиент; когда компаньон обанкротился и т. д.
Оказавшись в таком положении, считаешь, как правило, что были продуманы все возможные выходы из создавшегося положения. Чувствуется нехватка идей. Если такое состояние сохраняется еще некоторое время, предприятие оказывается в угрожающем положении (во всяком случае, его руководство). И то, что может сделать новый владелец в случае покупки этого предприятия, значительно сократив представительские расходы, отыскав удачную идею (как это сумел Тапи, начав издавать «Лук»), перестроив на новый лад деятельность компании или набрав новых сотрудников, способных привнести перемены,— почему бы было не сделать этого прежним владельцам?
Потому что, будучи слишком поглощены повседневными проблемами, они выпустили из рук свой главный рычаг — способность подвергать сомнению действительность. Уметь сказать «а если сделать иначе?» и настроить в этом духе свою команду — это, возможно, самое трудное для предпринимателя. Мы погрязаем в рутине, привычках, соглашательстве. Абсурдно оказаться перед необходимостью менять работников, потому что не удалось убедить их по-новому взглянуть на вещи. Абсурдно, но случается часто...
Во время алжирской войны добросовестные обозреватели повторяли: «Решения не существует. Оставаться мы больше не можем, но исключаются и наш уход, и депортация миллиона французов». Тем не менее несколько позже именно так и произошло. Говорить, что нет решения, нелепо, ибо жизнь всегда находит выход. В таком случае разумнее сказать, что нет хорошего решения или что использовать его в настоящих условиях невозможно. Де Голль в Алжире сумел выбрать момент, когда кризис достиг такой стадии, что общественное мнение оказалось в состоянии принять неприемлемое.
Недавно, оказавшись перед фактом многолетних трудностей в «Матра», Жан-Люк Лагардер произвел продуманную замену руководящего персонала более молодыми кадрами. Он принужден был причинить боль старым компаньонам, что никому делать не по душе. Но он вывел «Матра» из тупикового положения.
Дождаться подходящего момента или спровоцировать кризис, чтобы заставить примириться с мыслью о необходимости перемен,— это наиболее надежные средства, чтобы избежать более серьезных пертурбаций.
Сбор урожая

Сбор урожая. «Как обзаводиться идеями?» — размышляет между тем по-прежнему глава предприятия, чувствуя, что окружение ждет от него хотя бы их малую толику.
Иногда идеи сравнивают с бабочками. Если они пролетают близко — это шанс; и их пытаются поймать на лету. Но есть риск не дождаться их долгое время, поэтому я лично предпочитаю считать их плодами, которые зреют, собирают и, если надо, покупают.
Долгое время я совершал свой профессиональный shopping в Нью-Йорке. В 60—70-х годах наши американские коллеги опережали нас в маркетинге, в продвижении товаров, в заочной продаже и особенно в концепциях новых публикаций. Там я, не стесняясь, прихватил неплохие идеи.
При всех обстоятельствах в прессе, хотя бы в силу языковых и культурных различий, можно лишь использовать опыт, но не копировать его. Зачем лишать себя опыта тех, кто делал пробы раньше на одном из обширнейших рынков мира?
Иногда идеи, которые мы привозили в своем багаже, не могли быть использованы сразу. Тогда мы помещали их в морозильник, чтобы использовать в подходящее время... Сегодня, когда все стали завзятыми путешественниками, американское лидерство стало менее заметным и сами американцы приезжают поинтересоваться на месте, не создали ли мы чего-либо хитроумного, что они могли бы перенять.
Довольно часто, однако, идеи, в которых нуждается предприниматель, находятся в пределах его досягаемости, в соседнем кабинете и даже между его ушами. Но он забывает обратиться к ним или не считает нужным тратить на это время. Самый элементарный метод состоит в том, чтобы прислушиваться к своим сотрудникам, кадровым служащим, клиентам и даже конкурентам. Эти естественные источники неиссякаемы. Даже если собеседники не выдают тотчас же полезных идей, мы, выслушивая их, стимулируем собственный мозг, который начинает генерировать идеи.
Предприниматель констатирует, что по мере того, как пред приятие растет и становится более многоплановым, сам он получает все меньше и меньше ответов на возникающие вопросы. Это не представляет особой опасности, если он сам старается сохранить способность спрашивать. Часто, впрочем, задавая вопросы какому-нибудь руководящему работнику или одному из специалистов, он формулирует их для самого себя и обнаруживает, что у него имеется собственное суждение по затрагиваемой проблеме.
Культивирование идейного творчества вынуждает предпринимателя ответить на вопросы, что нужно, кому нужно и когда нужно. Все это не так просто, как кажется. Из-за отсутствия времени, например, он предпочитает воспользоваться собранием ответственных сотрудников, для того чтобы рассмотреть пять вопросов за час, хотя совершенно ясно, что на каждый из них стоило бы отвести по крайней мере полчаса. Дело кончается тем, что некоторые вопросы опускаются или же все они комкаются. Нельзя сказать, что не возникло интересных идей, просто возможности для этого не были созданы.
Уровень участников еще важнее, чем их число. В данном случае поведение превалирует над компетентностью. Достаточно одного чересчур речистого оратора, чтобы заблокировать всех остальных. Личная неприязнь двух участников портит атмосферу. Идеи робки; чтобы появиться, они нуждаются в гостеприимстве. Хозяин должен за этим следить и поддерживать нужную атмосферу.
Консультанты, чьими услугами мы пользуемся, знают о нашей профессии меньше, чем мы сами. Если они помогают нам находить решение, то это потому, что у них есть время систематически задавать нам вопросы, которые высвечивают проблему и очерчивают ее рамки. Поскольку они есть, они хотят (и, получая высокую плату, добиваются), чтобы руководящий состав размышлял вместе с ними целый день, чего, как ни странно, самому ему не удается делать. Часто этого бывает достаточно, чтобы решить проблему. Даже если роль консультанта ограничивается тем, что он заставляет нас самих находить идеи, он от этого не становится менее полезным.
Подбор участников заседаний и семинаров, призванных творить идеи, представляет собой тонкое искусство. Как никогда не уделяется достаточно времени каждой проблеме, так не удается покончить с существующей тенденцией приглашать для участия в дискуссиях слишком много людей. Так, за отсутствием возможности собрать пять человек на два часа надеются получить тот же результат, собирая десятерых на 60 минут. Это не только не одно и то же, но это, вероятно, вчетверо менее продуктивно.
Наконец, в процессе сбора идей слишком часто забывают о самых обычных источниках информации. Американцы пришли к выводу, что советские шпионы и их японские конкуренты свой главный урожай собирают не в закоулках паркингов, где предатели передают им схемы ракет, а путем методичного штудирования технических и специализированных печатных изданий.
Так и у каждого из нас. Книги по менеджменту и профессиональные журналы таят в себе немало богатых жил. Но и в этом случае не хватает времени для их досконального изучения.
Такая работа может поручаться кадровым работникам или документалистам, которые достаточно хорошо знают круг интересов фирмы, чтобы с успехом находить нужную литературу. Не столько идей не хватает, сколько мало времени для их поисков.
Интуиция

Интуиция. История человеческой мысли подобна движению маятника между рациональным и магическим началом. Эпоха разума зародилась сравнительно недавно. Дав впервые о себе знать во времена античной Греции и Рима, она стала постепенно утверждаться с началом Возрождения. Ее победа пришла с Великой французской революцией и промышленной революцией; однако с той поры романтизм, фашистские теории, сектантство, коммунистические идеи неизменно свидетельствовали о том, насколько вера и догмы неподвластны анализу.
После стольких беспорядков и трагедий можно ли считать, что мы вот-вот начнем примирение? Не является ли борьба между разумом и верой столь же абсурдной, как и борьба между анализом и синтезом, представляющими собой лишь два этапа одного процесса — поисков истины?
Признать, что нет антагонизма, а есть взаимодополняемость,— значит признать сложность человека, особенно проявляющуюся в том, что мозг производит свои идеи, на основании которых индивидуум формирует убеждения, вырабатывает мотивировки, принимает решения. Такое слияние наблюдается и в том, как теперь мыслится управление объединениями людей, в частности управление предприятиями, в особенности в двух аспектах, имея в виду leadership и роль интуиции.
Три послевоенных десятилетия были отмечены возрастающим влиянием менеджмента. Руководитель предприятия считал себя обязанным наилучшим образом использовать методы, рассуждения, расчеты, планирование и священные принципы Гарвардской школы бизнеса. Но поскольку на протяжении 80-х годов менеджерская модель как будто потускнела, зародилась, а затем обрела силу модель leadership.
Мы о ней уже говорили, и я не стану опять входить в подробности. Она характеризуется признанием того, что нужно нечто иное, чем менеджмент. Значит, нечто иное, чем рационализм; но что же тогда, в самом деле? Ответы остаются расплывчатыми. Может быть, оттого, что, если бы идея поддавалась точному определению, снова возникла бы менеджерская модель...
Нет ничего удивительного в том, что в поисках выхода решились на реабилитацию роли интуиции, которая до этого подверглась дисквалификации раз и навсегда под тем фальшиво-галантным предлогом, что мы имеем дело с качеством, свойственным женщинам.
Почему интуиция пользовалась такой плохой репутацией? Потому что не умели ее анализировать. Почему сегодня она возвращается? Потому что, когда все усложнилось, рассуждения и анализ продемонстрировали свою ограниченность, в то время как решать все-таки надо. Будь то женщина или мужчина, лидер обязан обладать интуицией. Но что она из себя представляет, как она действует?
Интуиция — чистый продукт мозга. Это, конечно же, идея, но идея, которая проявляется в форме предвидения. Как правило, она предлагает взгляд на проблему или подсказывает действие. Она не является только — даже совсем не является — результатом дедукции. Она обычно возникает в сознании самопроизвольно, что дает основание путать ее с оккультными, то есть не вполне серьезными, явлениями. В действительности она является столь же естественной, сколь частой и необходимой. Можно было бы даже доказать, что любая идея есть результат интуитивного процесса. Если исключить математические выкладки, то никакое убеждение не может быть до конца обосновано. Между тем в деловом мире идеи проявляются в выборе действий. Каждая или почти каждая из них содержит долю интуиции, которая восполняет то, что путем одной только логической дедукции получить было бы невозможно.
Следовательно, чтобы ошибаться не так часто, как другие, нужно обладать более острой интуицией. Однако что это такое — интуиция: волшебная сила или ее можно развить с помощью каких-то тренировок? Не следует слишком полагаться на божественное вдохновение, чтобы добиться оптимальной пользы. Можно констатировать, что, как правило, интуиция не распространяется на те области, в которых вы некомпетентны. Меня, например, никогда не озаряла интуиция ни в филателии, ни в квантовой физике, ни в финском языке. Отсюда без риска ошибиться можно сделать вывод, что интуиция, хотя и является таинственным феноменом, остается тем не менее производным от знания. Нам, впрочем, известно это по опыту: чтобы повысить свои шансы на помощь интуиции в какой-либо области, мы стремимся как можно основательнее углубиться в эту область.
В свете современных психологических теорий можно набросать модель функционирования интуиции. То, что нам удается в любой момент воспроизвести мысленно, имеет сравнительно ограниченные пределы. Опытным путем доказано, что обычный человек, как вы и я, может одновременно держать в уме только шесть-семь сюжетов или тем. Все остальное при этом не уходит из памяти. Предыдущие мысли (например, то, что было у меня в голове за несколько минут до этого) сохраняются, по-видимому, в подсознании, так сказать, в пределах досягаемости нашего сознания. Остальное — остатки того, что мы накопили с самого рождения,— является менее доступным, находится вне сознания. Между тем подсознание и бессознательность, несмотря на то что мы их как будто не затрагиваем, работают непрерывно, в том числе и во время нашего сна.
Представляется, что интуиция есть продукт этой работы. Проблема, требующая нашего решения, которая накануне была намеренно включена в сферу нашего сознания, оказывается затем в нашем подсознании, откуда нам может неожиданно прийти какая-то идея.
Все это, таким образом, не падает с неба, а, наоборот, зарождается более или менее глубоко в нас самих. Интуиция, следовательно, есть «продукт домашнего производства», и зависит она от тех качеств, которыми мы обладаем, и от тех, которые мы способны приобретать.
Каким образом любой предприниматель умеет мобилизовать в нужный момент требуемую идею? Это сравнимо в некотором роде с кулинарным рецептом: прежде всего нужно отыскать хорошие продукты, используя для этого источники информации, контакты, опыт; затем начать приготовление на внутреннем огне, отведя для этого необходимое время; после этого печь откроется сама, хотя эта процедура и сопровождается иногда капризами... Две первые фазы проходят естественно. Третья фаза, суть которой состоит в ожидании результата, требует хорошего знания.
Наподобие того, как господин Журден изъяснялся прозой, сам того не подозревая, каждый человек наделен интуицией. Если в нее верят, шанс на ее появление в нужный момент возрастает. В этом нет ничего волшебного, даже если все, что происходит в нашем «черном ящике», фиксируется без объяснений.
И еще два дополнительных замечания, которые помогут поставить интуицию на должное место.
Интуиция не обязательно бывает верна. Она может оказаться даже идиотски глупой. Достаточно подвергнуть ее обычной разумной проверке, изложив свою идею окружающим. Если она не представляет ценности, нужно оставить ее и дожидаться более подходящей.
Для решения проблемы, связанной с бизнесом, идея, подсказанная интуицией, не является ни единственной, ни исключительной. Вероятно, можно отыскать десяток других с неплохими шансами на успех. Важно выбрать одну и приступить к ее реализации с требуемой энергией и с использованием нужных средств, для того чтобы она заработала. Иногда гениальная идея может изменить ситуацию, повернуть проблему; но в большинстве случаев идея представляет собой лишь рабочую гипотезу. И важна не столько гипотеза, сколько работа.
Нельзя уповать на интуицию, не думая о шансе — феномене еще более таинственном, потому что появляется он извне в виде какой-нибудь встречи, предложения, сулящего неожиданную выгоду, и т. д. Наполеон делал генералами везучих офицеров. И нет таких крупных предпринимателей, которым бы не доводи лось использовать шанс: шанс Лагардера, которому на блюдечке принесли предложение насчет «Ашетт»; шанс де Бенедетти, получившего возможность войти в «Оливетти» как раз тогда, когда он должен был оставить «Фиат»; шанс Руссле, которому в его 62 года выпала удача создать с помощью властей дело его жизни — «Канал плюс»: шанс Арно, получившего возможность войти в ЛВМЭ в тот момент, когда он мечтал стать фигурой номер один в области производства товаров категории «люкс»...
Объективно каждое из перечисленных событий могло бы не произойти, и жизнь этих магнатов сложилась бы иначе. Но если шанс не контролируется и не является результатом соответствующего решения, то возникает ли он тем не менее случайно? Иногда безусловно это так; но я предпочитаю думать, что он готовится.
Ни один из упомянутых решающих шансов не возник бы, если бы названные предприниматели бессознательно не подготовили для этого базу. Шанс — это как сморчки, которые вырастают в определенные моменты на определенной почве. Посадить их невозможно; но если нет соответствующей почвы, они не появятся.
Когда я задумал создать европейскую сеть экономической прессы, ко мне поступило несколько деловых предложений. Их могло не быть или они могли оказаться неподходящими. Это был шанс. Я бы, конечно, не получил предложений, если бы не создал до этого атмосферу доверия, которая делала мою инициативу вполне логичной. Шанс не приглашается, для него можно только построить гнездо.
По отношению к идеям предприниматель находится в выгодном положении: он может их использовать, а может отклонить. У него больше, чем у других, возможностей воплотить их в жизнь, и именно в этом заключается творческая сущность его профессии. Но всякое творчество есть ломка. Оно повелевает решать вопреки рутине и привычкам, что «отныне это будет делаться иначе». Для этого мало иметь власть, которая в принципе есть у каждого ПДЖ, нужно еще обладать силой и даже дерзостью. Именно таким образом и при таких условиях у предпринимателя, как у артиста, оказывается эта редкостная привилегия иметь возможность осуществлять идеи.