XII. УХОД

В свои 78 лет Джордж Истмэн, основатель «Истмэн-Кодак», пускает себе пулю в голову, оставляя краткую записку: «Свою работу я сделал, какой смысл ждать?»
В 94 года Марсель Дассо умирает, будучи главой своей империи, не назначив наследника. Его сын Серж претендует на трон, но добивается успеха лишь после трудного сражения.
В 70 лет Антуан Рибу увеличивает путем голосования в своем совете предельный возраст президента до 80 лет, разъясняя: «Приближение отставки ограничивает авторитет, в котором я нуждаюсь в тот момент, когда БСН стоит на пороге всемирного признания».
В 52 года, в 1986 году, Бернар Дарти назначает 46-летнего Филиппа Франсэза президентом Совета директоров своей фирмы; он покидает официальную резиденцию и устраивается в нескольких комфортабельных, но отдаленных кабинетах на авеню Георга V.
В 67 лет Юбер Бев-Мери передает Жаку Фове руководство «Монд». С тех пор в течение более двадцати лет, вплоть до своей смерти, Бев-Мери продолжал приходить в «Монд» ежедневно, в маленький кабинет. Тем временем Жак Фове ушел в отставку, а его преемник Андре Фонтен готовится это сделать в свою очередь.
В 40 лет Ален Легран уходит в отставку со своего поста ПДЖ «Бенедиктин». Чтобы защититься от ППК со стороны «Реми-Мартен», он обращается за помощью к «Мартини» и «Росси», но с новым владельцем он остается в ладах всего не сколько месяцев, после чего вынужден уйти. Как и он, Шевалье, Гомез (Франсин), Пажези и Верн не смогли противостоять сменившемуся большинству, за которое сами же ратовали.
В 54 года Жак Фридман отозван с поста президента «Эр-Франс», который он занимал только полтора года, и заменен Бернаром Аттали, который сам до этого стал жертвой смены политического большинства в руководстве компании. По тем же причинам Бернар Оберже в 49 лет должен покинуть генеральную дирекцию «Креди агриколь», Жан Дромер в 59 лет — генеральную дирекцию ПСО, Мишель Пекер в 57 лет — генеральную дирекцию «Эльф-Акитен».
Возраст и обстоятельства могут меняться, но у истории всегда есть конец. Среди многочисленных привилегий, которыми пользуются предприниматели, одна имеет все основания казаться им двусмысленной — это необходимость умирать дважды, то есть физически, как все и вся, но до этого — и в социальном смысле, переставая быть предпринимателями.
Последнюю смерть перенести, возможно, труднее всего, по тому что предприниматели остаются ее свидетелями post-mortem и должны пережить ее последствия. Можно было бы согласиться с тем, что каждый предпочитает, чтобы она была добровольной, подготовленной, избранной. Но не у всех есть для этого необходимое предвидение и шанс.
Никто не является предпринимателем сам по себе. Так же как ребенок делает женщину матерью, предприятие делает предпринимателя. Будучи от него отстранен, он рискует одновременно потерять свою собственную сущность. Практически сросшись с ним, он чувствует, что его лишили большего, чем просто должности.
Так, 62-летний руководитель предприятия из разряда МСП говорит: «Дело в том, что ничего другого я делать не умею. Я посвятил себя моему предприятию. Оно выкачало из меня всю жизнь. Я не видел, как росли мои дети. Уже давно я потерял привычку читать и в своем возрасте уже больше ничего не стою в спорте. Чем я буду заниматься целыми днями?»
Наследование, замена, двойная проблема: для предпринимателя в лучшем случае — кризис, в худшем случае — трагедия. Для предприятия — шок или нескончаемый эпилог, иногда избавление. Как с той, так и с другой стороны такой переход бывает, как правило, плохо подготовлен и часто плохо переносится.
Предприниматель занимает чересчур центральное место в фирме, для того чтобы его замена не ставила трудных вопросов: перед его руководящей командой, которую он подобрал и которая беспокоится о своем будущем; перед его персоналом, который боится всяких новшеств; перед его акционерами, если он был предприимчив в делах. Вот почему первейшая и, во всяком случае, наиболее благородная задача руководителя пред приятия состоит в том, чтобы подобрать, подготовить, устроить на место своего преемника и дать ему возможность спокойно работать.
Бернар Дарти с Франсэзом, Оливье Лесерф с Колломбом, Франсуа Далль после ложного ухода с Оуэном Джонсом сумели это сделать. Однако ни Буссаку, ни Пруво, ни Монтеле, ни Дассо, великолепным творцам своих фирм, не удалось избежать трудностей с передачей своих владений по наследству. Таким образом, это вопрос личного характера, когда предприятию нужно оказать последнюю услугу.
Можно понять этот внутренний протест против необходимости закончить свою деятельность и представить себе другого в своей роли. Удивительная двойная близорукость: не видеть, что предприятие прекрасно существует и без вас, и не учитывать того, что если преемника не найдете вы сами, то это обязательно сделают за вас другие, и что вы таким образом испортите свой уход.
Срок

Срок. Сколько времени нужно оставаться во главе предприятия? От двадцати до сорока лет, как это делают многие основатели предприятий? Три года, беря в пример весьма скупые сроки полномочий руководителей государственных предприятий? Чуть больше пяти лет, имея в виду средний срок у исполнительных директоров крупных американских фирм?
Этот вопрос более серьезен, чем возраст капитана. Верно, конечно, что было бы обидно лишиться энергии Антуана Рибу только под тем предлогом, что ему за семьдесят, в то время как другие, кто на десяток лет моложе его, кажутся уже немного уставшими.
Существует ли минимально необходимый срок, для того чтобы оставить свой след на предприятии, после того как там была сыграна главная роль? Можно ли сказать, что Дрейфус за двадцать лет, а Жорж Бесс менее чем за два года, каждый со своей стороны и по-своему, вошли в историю «Рено»? На МСП длительные сроки суть правило, а на крупных предприятиях— исключение по одной и той же причине, коей является контроль над капиталом. До тех пор, пока этот контроль не перейдет в другие руки или не станет открытым, хозяин остается на месте; если он оказывается не на высоте, то от этого страдает предприятие, могущее даже погибнуть; но хозяин при этом остается. Крупные фирмы не могут подвергать себя такому риску.
Срок в 20 лет может быть благоприятным, если он позволил человеку построить здание, или неблагоприятным, если он привел к застою или, тем более, к упадку. До тех пор, пока предприниматель остается хозяином капитала, его характер и способности определяют судьбу компании. Но ныне все ускоряется. Погоня за расширением владений, то есть перегруппировки, заставляет переходить к акционированию. Один банкир жестко резюмировал это следующей фразой: «Если ты хочешь остаться дома, не нужно расти».
Даже без потрясений, вызываемых ППК, держатели большинства акций обретают независимость от личности предпринимателя. Основатели предприятий, оказавшиеся в меньшинстве, такие как Буиг, Тригано, Рибу, знают, что они не гарантированы от атак на свой капитал, и работают с тревогой в душе, во вред своему здоровью.
Сроки полномочий предпринимателей сокращаются, большинство из них остается на месте совсем немного лет. В США технократия устраивается таким образом, чтобы превратить президентский пост за пять-шесть лет до ухода в отставку в некую награду, венчающую окончание карьеры, с тем чтобы затем освободить место следующему претенденту. Во Франции контроль, осуществляемый государством над крупными объединениями, и непредвиденные случайности, связанные с политическими переменами, приводят, хотя и по совершенно другим причинам, к аналогичным результатам. Здесь можно упомянуть как достижение продолжающееся пребьюание Алена Гомеза или Мишеля Альбера соответственно во главе «Томпсон» и ГСКФ уже почти восемь лет.
В политике каждое правительство заинтересовано в длительности своих полномочий, с прекращением которых решения принимают уже не министры, а директора, администраторы. Быть может, акционеры (в том числе даже государство?) начинают отдавать себе отчет в том, что такое положение существует в деловом мире? Возрождение капиталистического контроля по примеру Боллоре или Арно, возможно, знаменует собой начало колебания маятника в сторону увеличения продолжительности полномочий, чтобы действительно иметь возможность учиться, заниматься реформами и строить.
Перемены

Перемены. В мире повышенных скоростей способность предприятия перестраиваться применительно к быстро меняющейся обстановке обусловлена наличием такой способности у предпринимателя. Персонал предприятия не может полагаться на эмоции. В перспективе такие положительные качества предпринимателя, как его уравновешенность и демократичность в отношениях с людьми, менее важны, чем сообразительность и дар предвидения в условиях тех изменений, которые происходят в области рынка и конкуренции.
Поэтому предприниматель, который хочет избежать преждевременной отставки, должен стимулировать перемены как в собственных интересах, так и в интересах предприятия.
Никто из тех, кто хочет оставаться на своем месте более пяти лет, не может на это надеяться без стратегических сдвигов или поворотов. Но перемены утомляют. Есть что-то от сооружения песочных замков в повседневном руководстве предприятием. Едва решена одна проблема, как возникает другая.
Только удалось удержать клиента, как угрожает уйти ответственный работник. Сумел привести в порядок один из источников прибыли, жди возникновения неполадок в другом. Только вечерами приходит облегчение от сознания того, что удалось вы черпать воду и залатать дыры. А насчет того, чтобы заново все обдумать, перестроить, пересмотреть...
Тем не менее у предпринимателя нет выбора. Хорошо было бы подыскать человека, способного вместо него заниматься вычерпыванием воды, чтобы дать ему самому возможность обстоятельнее поразмышлять. Однако с годами стремление к переменам ослабевает. Это понятно и правомерно для человека, который уже основательно потрудился. Но предприятие не может без ущерба для дела позволить себе снижение темпов развития и прозябание в рутине. В таких условиях предприниматель должен найти кого-то, кто обладал бы всеми теми способностями, которых он сам лишился, и передать ему соответствующие полномочия.
Разве, оставаясь на главном посту предприятия в течение десятков лет, предприниматель не подвергает себя риску износа? Тем более что, став однажды предпринимателем, он обычно уже не может надеяться на повышение. Поэтому некоторые склонны искать для себя другие области интересов: профессиональные ассоциации, курсы и семинары, депутатские мандаты, спортивные соревнования. Это полезно для того, чтобы освежиться, осмотреться, но не лучше ли сделать обновление и перемены содержанием самой профессии?
Вот уже более двадцати двух лет я не меняю ни места работы, ни положения. Однако у меня никогда не возникало чувства, будто я принадлежу более двух лет одной профессии. Сначала единственным предметом моего внимания был «Экспансьон», и я по винтикам изучал функционирование журнала. Затем мы основали другие издания. Исходя из накопленного опыта, я непосредственно имел дело с их руководителями, а сам сосредоточил свое внимание на свежих идеях, технике рекламы новых изданий и поисках людей, способных обеспечить их успех. Мне пришлось также провести некоторое маневрирование. В то время это мне показалось дорогостоящим, но позже я убедился в том, что таким образом мною был приобретен необходимый опыт.
Наступил момент, когда по причине затоваривания рынка мы не могли больше продвигаться достаточно быстро и результативно, основываясь на простом производстве. Тогда я заинтересовался тем, чем до этого никогда не занимался,— приобретениями. Это еще одна область для изучения. Каждый раз, чтобы иметь возможность сосредоточить внимание на новом этапе работы, я поручал другим то, что ранее составляло суть моей деятельности. Я оставлял за собой лишь то, что предприниматель не может доверить никому, — контроль и личные беседы.
Приобретения напоминают охоту: чем гнаться за зайцем, лучше поохотиться на кабана. Приобретения за границей ставят новые проблемы, касающиеся хотя бы изучения в каждой стране местных правовых норм. Поскольку наше дело расширилось, я должен был повысить внимание к финансовым аспектам, в чем до этого не было особой нужды.
Таким образом, сохраняя неизменной свою визитную карточку, я стал заниматься десятью разными профессиями и побудил к этому также своих сотрудников, ибо всякий раз просил их замещать меня на предыдущем месте моих занятий.
Есть еще одна привилегия у руководителя предприятия, который держит баранку в своих руках: оставаясь в контакте с дорогой, он может вести свою машину к интересующим его исследованиям и таким образом расширять диапазон своих знаний. До тех пор, пока он сохраняет жизнелюбие, он обновляет свой дом вместе с собой, сохраняя нормальный тонус организма. Но как только он начинает ощущать притупление интереса к исследованиям и знаниям, как только начинает отдавать себе отчет в том, что ему удобнее работать в хорошо отлаженном ритме, он обязан дать возможность предприятию пересмотреть вопрос о своей полезности на этом посту.
Периодическая смена функций на занимаемом месте не только придает силы, но и заставляет менять старые привязанности. Нужно периодически дистанцироваться от сотрудников, товаров, работы, с которыми были налажены взаимополезные отношения. Спрашивают, почему руководитель крупного предприятия уделяет иногда несоразмерно много времени одному из небольших производственных участков. Здесь нередко все дело в том, что он им занимался, когда пришел на предприятие. Сентиментальность менеджеров...
Следует взять за правило ежегодно оглядываться на проделанную работу. Это школа постпредпринимательства; она готовит к тому дню, когда нужно будет решиться на отречение.
Стили

Стили. Этот день переживают по-разному. В зависимости от мнения о себе, темперамента, подготовленности, своих нравственных принципов это либо момент скромного достоинства, либо острая драма.
Гарвардский исследователь Джефри Зонненфельд посвятил этому разнообразию манер поведения обстоятельное исследование под названием «Прощание героев». Проведя беседы со многими предпринимателями относительно проблемы ухода в отставку, он разделил их на четыре типа: монархи, генералы, послы и директора.
Монархи уходят лишь по причине своей смерти или в результате свержения, как, например, Бургиба — вследствие внутренного заговора. Они полностью отождествили себя со своей фирмой. Они не подготовили никакого дофина или только сделали вид, что подготовили. Как и короли, они не представляют себе, чтобы проблема их замены возникла до их погребения.
Так, Арман Хаммер в 90 лет возглавлял «Оксидентл петролеум» как свою собственную империю. Он даже установил свой импозантный бюст в холле официальной резиденции.
В журналистском фольклоре рассказывается о последнем периоде жизни владельца журнала «Мод э траво» А. Бушерита, который в 101 год продолжал ежедневно приезжать на белом «роллсе» в резиденцию, чтобы провести немного времени в своем кабинете.
Совсем недавно потребовался дворцовый бунт, для того чтобы Жан Мантле, вдохновенный творец «Мулинекса», достигший почти девяностолетнего возраста, согласился, не покидая, однако, президентского кресла, передать власть своему штабу. Компания, находившаяся на краю пропасти, быстро обрела силу.
Конец империи Жана Пруво — создателя «Матч», «Мари-Клер», «Теле 7 фур», владельца «Фигаро» — был более болезненным. В 1976 году в возрасте 91 года, будучи один за пультом управления, он обрек свою группу на неприятности. Вопреки собственному желанию, он вынужден был все продать. Его банкирам пришлось буквально поддерживать его руку для получения подписи. Он умер в одиночестве спустя два года.
Перед своей кончиной старый авиатор Марсель Дассо имел еще достаточно энергии для того, чтобы избавить свою группу от национализации, которая казалась если не неизбежной, то по крайней мере логичной. Но, как ни парадоксально, он не сумел ни перестроить ее в тот момент, когда заказы на оружие сократились, ни заручиться необходимыми союзниками. Сверх того, он оставил открытым вопрос о наследовании, в то время как его сын и наследник находился на месте. Обидно для Сержа.
Монаршее «я» затмевает горизонт. Предприниматель уже не способен интересоваться тем, что к нему не относится. Быть может, он даже не убежден в том, что таковое существует. В годы, предшествующие отставке по возрасту, девиз стариков «После меня — хоть потоп», тогда как сами они часто далеки уже от своей лучшей формы, создает большие трудности для выживания пред приятия. Куски империи Буссака разлетелись сегодня во все кон цы света.
Генералы уходят часто потому, что их к этому принуждает устав или давление со стороны акционеров. Но, оказавшись лидерами благодаря своему реноме и своей стати, они не могут полностью решиться на то, чтобы оставить место своему наследнику. Гарольд Геннин, который вдохновлял менеджеров 60-х годов тщательным и строгим контролем над крупнейшим конгломератом эпохи ИТТ, ушел в отставку в возрасте 67 лет, в 1978 году. Его преемник Лаймэн Гамильтон попытался тогда сократить капиталовложения, но Геннин как администратор воспротивился этому, в том числе в своих выступлениях перед персоналом. Через полтора года он добился от совета отставки Гамильтона и его замены Эраскогом. Последний, хотя и был ставленником Геннина, продолжал тем не менее расчленять империю, доходы которой таяли. Чтобы иметь возможность это делать, он должен был потребовать, чтобы Геннин ограничился с того момента ролью простого члена совета.
Менее драматичным, но довольно сложным был переход в фирме «Ореаль». Под руководством Франсуа Далля она за двадцать семь лет превратилась в мирового косметического гиганта. В возрасте 66 лет, в 1984 году, Далль оставляет свой пост ПДЖ Шарлю Звиаку, который был всего на четыре года моложе его и пребывал до этого в тени. Чтобы не прерывать своего царствования, Далль занимает президентский пост в стратегическом комитете, призванном определять основные направления деятельности «Ореаль», и продолжает играть существенную посредническую роль. Почти никто тогда не заметил, что в «Ореаль» сменился ПДЖ. Впрочем, так ли это было?
Лишь спустя четыре года, по уходе Звиака в отставку, вопрос о наследнике Далля приобрел актуальность в связи с приходом человека, который был на тридцать лет моложе, а именно Линдсея Оуэна. Но Далль все еще твердо стоит на ногах и не теряет зоркости...
Генералов особенно много в МСП; уступая место своим сыновьям, они тем не менее не могут решиться на разрыв почти биологических связей между ними и их предприятиями, живущими в едином ритме. Они остаются на месте и сохраняют de facto за собой основную власть. Все отцы не способны дать себя убить.
Кем являются эти люди, которые не хотят складывать оружия,— статуями командора, не подчиняющимися законам жизни, или отличными предпринимателями, отстраненными преждевременно от дел из-за чересчур формальных правил?
В последнем случае, если наследование проходит плохо, их иногда просят возобновить работу. Так случилось в недавние годы с Уолтером Томпсоном в «Бэнк оф Америка» и с Пиллсбури. Но лучших ли действительно наследников избрали эти генералы?
У послов тоже есть желание продолжать активно трудиться, но они вовсе не стремятся сохранить свои полномочия и тем более их возобновить. Они подчиняются правилу возрастных ограничений, даже если в свои шестьдесят находятся в прекрасном физическом состоянии. С согласия нового президента им удается подыскать себе роль советника или именнопосла. Это особенно полезно в тех случаях, когда их личный престиж отождествляется с престижем предприятия. Так случилось с Давидом Ожильви — основателем знаменитого агентства, носящего его имя: в возрасте 62 лет, в 1973 году, он покинул пост руководителя организации и занял место директора по творческим вопросам. Он проводит время, развлекаясь в своем замке во Франции или посещая по всему свету филиалы агентства, где играет роль отца нации и эмблематической фигуры. Поистине он предпочел рекламу власти.
Элен Роша, продав духи «Роша» фирме «Руссель», согласилась продолжать «обслуживание имени» путем участия в манифестациях, где требовалось его представлять. То же сумел сделать Фредерик Шандон, когда в 1982 году уступил президентский пост в «Моэт Эннесси» Алену Шевалье. С тех пор он колесит по свету, посещает филиалы и отделения, играя полезную представительскую роль.
Наконец, Юберу Бев-Мери захотелось остаться после отставки в роли советника в своей семье — газете «Монд». Послы, если их удовлетворяет новая скромная роль, могут оказать реальные услуги молодому президенту. Последний, будучи не в силах разорваться на части, с удовольствием дает поручения кому-либо, кто хорошо знает фирму и вправе ее представлять.
Директора, покидая президентское кресло, делают это вполне ответственно, в доказательство чего почти всегда устраиваются на работу в другом месте. Этот вариант вдвойне интересен: и потому, что они как будто демонстрируют спокойную рассудительность, и потому, что их более современный поступок отвечает духу времени, когда каждый человек имеет возможность испробовать несколько профессий.
Среди четырех категорий высокопоставленных отставников только директора перестают отождествлять себя с предприятием, которое они создали и которое их создало. Возможно, они в большей мере реалисты: и по отношению к предприятию, зная, что оно может жить без них; и по отношению к самим себе, зная, что у них самих есть и другие способности, которые следует использовать. Возможно также, что они умеют превратить собственные похороны в какой-то этап своей жизни; может, они просто-напросто взрослые люди.
Их побуждают так поступать современные обстоятельства. Поскольку ныне вошло в практику делать карьеру на нескольких предприятиях, отставка представляет собой лишь очередную перемену. Обязательный отставной возраст в 65 лет (60 лет в ИБМ и у «Шелл») позволяет, будучи еще достаточно работоспособным, перейти на другую работу. Сверх того, во Франции ускоренная ротация крупных предпринимателей в государственном секторе по политическим причинам создала особую категорию «бродячих ПДЖ». Был банкиром — стал промышленником (Кальве); был промышленником — стал служащим (Жак Мезон-Руж); был руководящей фигурой в частном секторе, затем патроном НАШ — стал банкиром (Симон Нора); был крупным чиновником, банкиром, страхователем — стал патроном в частном секторе (Жан Дромер). Дело кончается тем, что уже трудно понять, пройден отставной возраст или нет. Они продолжают трудиться до тех пор, пока их мозг находится в рабочем состоянии. Однако такого рода поэтапные передвижения являются, как видно, привилегией тех, кто занимал наиболее высокие посты в государственном или в частном секторах. Нередко они добивались этого благодаря высокой образованности; по мере продвижения они обретали широту взглядов, которая облегчает переход к «третьей карьере». В противоположность им, предприниматели МСП, составляющие по численности огромное большинство, научились всему на предприятии и срослись с ним настолько, что в конце концов их стало невозможно отличить друг от друга. Поэтому они редко становятся директорами.
Каковы бы ни были особенности отставки предпринимателей, они в гораздо большей степени зависят от характера работы последних и от их методов руководства предприятием, чем от того, какого они придерживаются мнения о самих себе. Неожиданно магнат, который должен быть воплощением мощи, оказывается гораздо более уязвимым, зависимым и одиноким, чем можно было бы ожидать. В таких условиях его способна выручить только внутренняя сила.
Послы и директора меньше, чем другие, нуждаются во внеш них знаках власти и общественного признания. Им свойственно самоуважение (здоровый нарциссизм, говорят психологи), не связанное с их фирмой. Оно им принадлежит, они могут унести его с собой.
В противоположность им, для монархов и генералов шумное реноме, повседневные дифирамбы их команд, использование личного jet стали непременной потребностью, для того чтобы усладить чувство собственной значимости. Они зависимы от него и опасаются трудностей отрезвления.
Одни стремятся выжить в период постпредпринимательства, другие видят в нем преждевременную смерть.
Наследование

Наследование. Каждый 50 — 60-летний работающий предприниматель часто или иногда задумывается о проблеме наследования, не будучи уверен в том, что он имеет средства для ее решения.
Между самым простым («Я владею 100% капитала. Теперь твой черед, дитя мое!..») и самым сложным (назначение будущего директора «Монд») многие проблемы наследования оказываются вне сферы контроля уходящего предпринимателя: смены акционеров (ППК или слияния, почетные государственные назначения (в государственном или национализированном секторах), текущие неприятности (ошибки руководства, внутренние конфликты), жизненные трагедии (внезапная кончина Мишеля Баруэна или инфаркт), наконец, выдвижение на более высокие посты — все эти обстоятельства мешают организованному наследованию. Во всех таких случаях этим будут заниматься другие и, скорее всего, в спешке. Предприниматели, имеющие достаточно времени для того, чтобы подготовить себе замену, составляют меньшинство (кроме случаев, относящихся к МСП); те же, кто это время действительно использует, встречаются совсем редко.
Нужно ли и можно ли иметь на предприятии наследника?
Вопрос очень старый. Ответы зависят прежде всего от характера ПДЖ. Жану Рибу казалось, что он найдет наследника у «Шлюмберже» в лице Жерома Сейду; но вскоре обнаружилось, что присутствие избранника является для него непереносимым. Наоборот, Оливье Лесерф у «Лафарж» очень заблаговременно подготовил Бертрана Колломба и обеспечил условия для постепенной смены руководства, исключив возникновение препятствий в самый ответственный момент.
Препятствия на пути наследования: неприятие ПДЖ своей собственной смерти; чрезвычайно сильная индивидуальность, несовместимость с характером будущего руководителя; ПДЖ еще недостаточно стар, чтобы уходить в отставку, а дофин, достойный этого имени, не согласен ждать; риск разочарования руководящей команды, как только проблема наследования перестает быть тайной. Замечено, что чем больше от предпринимателя зависит срок его ухода, тем менее подготовленным оказывается наследование.
Как здоровый человек, имея свободу действий, может противостоять соблазну отодвинуть установленный отставной возраст и, в порядке исключения, не провести голосованием отсрочку? Зато если правило строго однозначно и уже применялось к другим, то как не внять, хотя бы отчасти, чувству ответственности и не подготовить наследование, столь же неизбежное, как морские приливы в моменты равноденствия?
А если дофин называет вас «папой», процедура упрощается или усложняется? Вплоть до последних лет дело представлялось само собой разумеющимся: на МСП предприниматель-владелец должен был однажды сделать выбор между продажей и передачей дела по наследству. Действительно, не все имеют способных детей, интересующихся семейным предприятием. Что касается крупных предприятий, где почти все семьи теряют контроль над капиталом, то там ход событий регулируется номенклатурой, которая производит отбор лучших менеджеров. Исключения из этих правил можно пересчитать по пальцам одной руки.
Между тем сегодня возрождению управляемого капитализма логически соответствует возобновление тяготения к династическому принципу. Старый, как мир, естественный, как семья, этот принцип приобретает, таким образом, современное воплощение. Чтобы сыну был гарантирован успех в наследовании, ему необходимы имя, контроль и компетентность, признанная другими руководителями. Требуется, следовательно, чтобы он был основательно образован и сведущ в международных делах.
Но даже при этих условиях такие преемники, которых официально назначил их отец, составляют исключение. Это относится к Сержу Тригано (хотя Жильбер всего лишь менеджер, не владелец) и к Мартену Буигу (чья семья контролирует только 11%). Им остается в надлежащий момент получить подтверждение со стороны акционеров. Другие стали правой рукой отца, но без права прямого иерархического наследования.
Арно Лагардэру и Родольфо де Бенедетти менее 30 лет, они играют роль рабочих лошадок в семейном холдинге. Будут ли они сами последователями своих отцов? Во всяком случае, как наследники, они будут играть свою роль при выборах будущих руководителей.
Список короток, и если к нему добавить Брюно Бикá и Мише ля-Эдуара Леклерка, он окажется почти полным. История с Сержем Дассо должна рассматриваться отдельно, ибо в данном случае за династический принцип высказывается скорее сын.
У предпринимателя, который может организовать свое наследование, имеется много шансов. Но уйти, не решив проблему,— не равносильно ли это тому, чтобы оставить свою картину без подписи? При всем том важно, чтобы он сразу же знал, что наследник лишь в редких случаях оказывается последователем.
Смена людей — это наиболее подходящий момент для обновления идей, методов и даже целей. Следовательно, не только из вежливости, но и в интересах развития жизненно важных процессов на предприятии прежний предприниматель должен принять за правило не высказываться о новом предпринимателе, кроме тех случаев, когда он хочет ему помочь.
Ремесло предпринимателя требует от человека полной отдачи сил. Взаимный обмен между руководителем и предприятием столь же желателен, сколь и неизбежен. Поэтому тот день, когда их пути должны внезапно разойтись, не может обойтись без эмоций. Это всегда потеря для предпринимателя, но иногда также и для предприятия. Ни исключить такой исход, ни уклониться от него невозможно; целесообразно только ежедневно работать над тем, чтобы как следует к нему подготовиться. Тогда, может быть, в час расставания гордость протянет носовой платок ностальгии.